№4(15)(2013)

Раніше ми вже розглядали тему організації та проведення співбесід, в якій були розкриті поетапні кроки даного процесу. Зараз пропоную детальніше зупинитися на методиках і техніках проведення інтерв'ю з кандидатами, тобто на тому, як за допомогою правильних питань визначити відповідність претендента профілю заявленої вакансії і навпаки - чи відповідає ваша робота очікуванням кандидата. Від побудови бесіди в ході інтерв'ю безпосередньо залежить правильність рішення про прийом претендента на роботу або відмову, особливо якщо співбесіда є єдиним інструментом відбору кандидатів.

У практиці управління персоналом виділяють чотири основні техніки підбору персоналу:

1. Британська - заснована на отриманні інформації про біографічні дані кандидата, а саме: де і в якій сім'ї народився, які в ній існували традиції та цінності, де проживав і навчався тощо. Проводить співбесіду кваліфікаційна комісія. На основі цих даних і приймається рішення про найм.

2. Американська - акцент зроблено на наявності у кандидата інтелектуальних і творчих здібностей, які перевіряються за допомогою психологічного тестування і спостереження за претендентом в неформальній обстановці (поведінка на презентації, корпоративному заході, ленчі та ін.).

3. Німецька - відрізняється підвищеним бюрократизмом. Перш ніж кандидат потрапляє на особисту співбесіду, він проходить чимало обов'язкових процедур і збирає великий пакет документів з рекомендаціями відомих особистостей зі сфери навчання, політики, науки, техніки (вчені, політики, керівники відомих компаній тощо). У процесі відбору бере участь не один відповідальний представник роботодавця, а ціла експертна група, яка розглядає надані документи.

4. Китайська - базовою цінністю для роботодавців є знання претендента про історію та культуру країни, її літературну класику, а також письмова грамотність. Для перевірки цього кандидати пишуть відповідні твори. Фінальним етапом відбору є твір на тему майбутньої роботи. При позитивному результаті перерахованих відбіркових етапів кандидат запрошується на особисту співбесіду.

Поряд із використанням різних тестів, опитувальників і аналізом рекомендацій інтерв'ю з претендентом є найбільш важливим інструментом. Для того щоб воно не перетворилося на звичайну бесіду про життя, проблеми, погоду і т. д., необхідно спланувати структуру інтерв'ю і продумати, за допомогою яких питань вам вдасться оцінити, чи відповідає кандидат профілю вакансії. Зараз у вільному доступі знаходиться безліч статей про те, як потрібно поводитися на співбесіді, як правильно відповідати на питання, щоб вони були найбільш бажаними для рекрутерів. Тому кандидати часто приходять на інтерв'ю підготовленими, маючи заздалегідь завчені відповіді. Рекрутери, у свою чергу, розробляють нові підходи до структури та ведення співбесіди, не даючи кандидатам можливість використовувати заготовлені відповіді на стандартні запитання.

Формат інтерв'ю може бути:

- структурованим. Ведеться строго за складеним заздалегідь планом. У ході бесіди обговорюються попередньо підготовлені питання і стосуються вони, як правило, тільки професійних компетенцій. Водночас особистісні характеристики та мотиватори кандидата залишаються практично без уваги;

- неструктурованим. Ведеться у формі вільної бесіди, заздалегідь відзначаються тільки основні теми розмови. Небезпекою такого формату є те, що невимушений тон і характер інтерв'ю можуть відвести розмову далеко від її основної теми. Рекрутеру в даному випадку необхідно вміти коректно зупиняти співрозмовника і повертати розмову в конструктивне русло;

- комбінованим. Найбільш оптимальний формат, в рамках якого, слідуючи складеному плану, оцінюються професійні якості кандидата, його навички, а у вільній бесіді з'ясовуються цінності, пріоритети і мотиви.

Далі розглянемо найбільш поширені методи проведення інтерв'ю з кандидатами.

Інтерв'ю за компетенціями.

Цей метод являє собою бесіду, в ході якої аналізується поведінка кандидата в реальних робочих ситуаціях: як він приймає рішення, як виходить із конфліктних ситуацій, чи вміє їх згладжувати, чи здатний працювати в режимі часто мінливих умов, стислих термінів, під тиском і т. д. Застосуванню розглянутого методу передує розробка моделі компетенцій, тобто тих характеристик (навичок, умінь, особистісних якостей, поведінкових характеристик), які необхідні для виконання певної роботи. Компетенції мають бути вимірні та лаконічно сформульовані, повинна існувати можливість оцінити їх за певною шкалою, а не просто сказати «так» чи «ні». Для цього кожну компетенцію треба розкрити й описати. Наприклад, «делегування» може бути інтерпретовано, як «вміння ефективно розподіляти відповідальність за прийняття рішень і тих чи інших обов'язків підходящим для цього підлеглим чи колегам». Для оцінки кожної компетенції розробляються поведінкові індикатори - стандарти поведінки, які притаманні діям людині, яка має певну компетенцію. Індикаторами виступають: стиль і манера поведінки, реакція, дії в тій чи іншій ситуації. Кандидата також просять розповісти про досвід роботи, ставлячи питання і роблячи акцент саме на тих моментах, які виступають індикаторами наявності або відсутності компетенцій, ступеня їх розвитку.

Наведемо приклад оцінки компетенції «клієнтоорієнтованість».

Опис: виявлення та вміння задовольнити потреби клієнта.

Поведінкові індикатори:

- вміння оперативно відповідати на всі вимоги і запити клієнтів, дотримуючись обумовлених термінів;

- знання бізнесу клієнта, повне уявлення про стан справ на ринку, обізнаність про конкурентів;

- вміння реалістично оцінювати клієнтські запити і пропонувати альтернативні варіанти, створюючи умови для успішної реалізації проекту;

- вміння аргументовано захищати кожен пункт проектного бюджету, пропонувати рішення, що дозволяють раціонально його оптимізувати;

- вміння проводити зустрічі з клієнтами і закріплювати результати (заздалегідь складений і відправлений клієнтові список питань для обговорення, перелік присутніх на зустрічі осіб, підбитий підсумок зустрічі, намічені подальші кроки, протягом 24 годин підготовлено звіт про зустріч).

Приклади питань для оцінювання даної компетенції:

А) Опишіть ситуацію, коли вам довелося працювати з важким клієнтом, що відбувалося і чи був отриманий обопільно позитивний результат.

Б) Чи є клієнти, з якими у вас склалися дружні стосунки? Як ви думаєте, що цьому посприяло?

В) Згадайте ситуацію, коли клієнт відмовився працювати з вашою компанією через те, що ви особисто не змогли знайти з ним спільну мову.

Г) Опишіть ситуацію, коли ви пішли назустріч побажанням клієнта всупереч прийнятим в компанії правилами. Чим було обґрунтоване ваше рішення і які були наслідки?

Й інші подібні питання.

Тривалість інтерв'ю складає в середньому дві години і залежить від кількості розглянутих компетенцій. Найбільш доречна ця методика для оцінки персоналу управлінської ланки.

Ситуаційне, або кейс-інтерв'ю. Побудовано на використанні ситуаційних завдань. Ви описуєте кандидату робочу ситуацію, яка вже траплялася або може відбутися у вас в компанії/відділі, і пропонуєте її вирішити або описати модель своєї поведінки. За допомогою цієї методики можна оцінити не тільки кваліфікацію кандидата, але і його потенціал. Тобто відповіді претендента допомагають визначити, чи здатний він упоратися із ситуацією, в якій раніше не бував, як швидко зможе знайти оптимальне рішення, чи буде це рішення відповідати прийнятій в компанії моделі поведінки, які йому будуть потрібні інструменти тощо. Звичайно ж, існує ризик того, що, опинившись у реальній ситуації, кандидат буде поводитися інакше під впливом хвилювання від нового проекту, незнайомого оточення і т. д. Так чи інакше, напрям і хід його думок будуть однаковими.

Отримана за допомогою зазначеної методики інформація дає можливість:

- прогнозувати поведінку кандидата;

- оцінити його сильні якості, а також слабкі зони, що вимагають розвитку;

- визначити моральні, етичні, ділові принципи, якими керується кандидат, приймаючи рішення, а також наявність лідерських та управлінських задатків;

- оцінити, чи вміє претендент аналізувати і бачити причину, а не тільки те, що знаходиться на поверхні ситуації.

Проективне інтерв'ю. У даному випадку проекція сприймається як схильність людини переносити свій життєвий досвід, цінності й уявлення на пояснення й обґрунтування дій інших людей, вигаданих персонажів, ситуації. Питання формулюються у формі, яка передбачає оцінку не себе особисто, а людей взагалі або якихось персонажів. Таким чином, кандидат поводиться більш розслаблено і розкуто в атмосфері легкого і невимушеного спілкування на відсторонені теми, які, на його думку, не відносяться до кандидата безпосередньо. У рамках даної методики, задаючи правильні питання, рекрутер дізнається про: мотивацію здобувача (матеріальна чи нематеріальна), взаємини «керівник - співробітник», цінності «чесність - лояльність», взаємодію в колективі (особливості спілкування з людьми), поведінці в конфліктах, взаємодії з клієнтами. Питання необхідно ставити у швидкому темпі, не даючи багато часу на роздуми. Кандидат може надати декілька варіантів, але перше, що він скаже, і буде основним мотиваційним, значущим фактором. Питання повинні припускати розгорнуті відповіді. Також не варто задавати їх тематичними блоками, наприклад, кілька питань поспіль для оцінки мотивації, їх потрібно чергувати.

Переваги вказаної методики полягають у тому, що вона передбачає найменшу ймовірність соціально бажаних відповідей (кандидат думає, що говорить не про себе, а про ситуацію загалом, тому не намагається сподобатися рекрутеру), дає можливість співвіднести очікування здобувача від роботи з реальною діяльністю і проаналізувати мотивацію майбутнього співробітника.

Нижче наведемо приклади проективних питань і оцінюваних чинників.

Стресове інтерв'ю. Мабуть, найбільш складна з технічної точки зору методика. Її суть полягає в тому, щоб створити в ході інтерв'ю максимально напружену психологічно атмосферу й оцінити реакцію кандидата, його самовладання, стиль і манеру поведінки в нестандартних ситуаціях. Складність для рекрутера полягає в тому, що ця методика дуже близько межує з безтактністю і грубістю. У спілкуванні з кандидатом дуже важливо не перейти рамки коректного і доречного. Необхідну атмосферу можна створити різними шляхами, наприклад:

- у вас постійно дзвонить телефон, і ви на підвищеному тоні вирішуєте робочі питання або змушуєте кандидата довго чекати початка інтерв'ю;

- ви постійно перебиваєте претендента новими питаннями на половині його відповіді на попереднє запитання;

- на інтерв'ю присутня велика кількість представників роботодавця, що саме по собі вже дискомфортно для кандидата;

- ви ставите провокаційні питання, такі як: чому ми повинні найняти саме вас? Чим ви краще за інших кандидатів? Чому ми повинні платити вам саме ту суму, яка вказана в резюме? Яку зарплату ви заслуговуєте? Чому? Ви вважаєте себе досить кваліфікованим працівником, щоб претендувати на нашу посаду? та ін.

Використовувати цю методику повинні тільки висококласні фахівці з багатим досвідом підбору персоналу. Початківці та непідготовлені рекрутери можуть тільки завдати шкоди репутації компанії. Дана методика доречна далеко не для всіх кандидатів, а тільки для тих, чия робота є нестандартною і пов'язана з постійною емоційно-психологічною напругою (фахівці з продажу, по роботі з клієнтами, страхові агенти, оператори call-центрів та ін.). За підсумками співбесіди претендента потрібно обов'язково пояснити, що вона проводилася у форматі стрес-інтерв'ю, обґрунтувати необхідність цієї методики, вибачитися за некоректні запитання, тим самим зняти напругу та негатив. Ризиком даної методики є можливість отримати співробітника з дуже заниженою самооцінкою, який згоден винести все що завгодно, тільки б його прийняли на роботу, або відштовхнути потенційно цікавих кандидатів.

При підборі персоналу особливе місце займає аналіз метапрограм, тобто внутрішніх характеристик, способів мислення людини, на підставі яких будується її поведінка, що поділяють інформацію на значущу і другорядну. Дана методика заслуговує окремої уваги. В рамках статті зупинимося тільки на основних її характеристиках.

Наведемо кілька прикладів метапрограм для діагностики кандидатів:

- тип референції (зовнішня, внутрішня, змішана): співвідношення власної та чужої думки при прийнятті рішень і самооцінці людини;

- процес - результат: на що орієнтований співробітник: на процедуру виконання роботи або на досягнення результату;

- прагнення - уникнення: орієнтація на пошук позитивної оцінки питання, позитивних характеристик і плюсів чи помилок, негативу;

- процедури - можливості: яким шляхом звикла людина вирішувати завдання: типовий, звичний, повсякденний або пошук нових рішень для типових завдань;

- одинак-менеджер - командний гравець: показує характер взаємодії людини в командній роботі, з ким вона ототожнює результат (моя заслуга (я запропонував, впровадив) і ми домоглися успіху (наш результат - це результат роботи команди).

Відправною точкою для визначення типу інтерв'ю є профіль посади. Залежно від того, який набір компетенцій необхідно оцінити, вибирається методика, при цьому можна скористатися як одним прийомом, так і комбінувати елементи різних методик. Головне - провести співбесіду так, щоб визначити відповідність кандидата профілю посади.