№5(52)(2016)

Беседовала: Юлия Мостовая

Игорь Григорьевич, сегодня Вы являетесь основным акционером внушительной коллекции бизнесов, причем построенной с нуля и без привлечения админресурса. Расскажите, пожалуйста, с чего начинали и с кем?

Я был и являюсь основным акционером всех своих бизнесов, но слово «я» употреблять как-то нехорошо, потому что весь бизнес делаю с моими людьми. В начале 1990-х мы начинали с юридического бизнеса: была своя компания «Юрбизнесконсалтинг» и параллельно я преподавал в НЮУ им. Ярослава Мудрого. Открывали юридические офисы в разных городах: в Киеве, Харькове, Москве. В 1993 году появилась UBC – компания, которая занималась уже торговыми операциями. Тогда все бурно развивалось, мы много инвестировали в различные фонды, компании. Юридический бизнес параллельно существовал еще лет пять, но мы из него выросли и не сохранили как отдельное направление.

А что Вас подтолкнуло перейти в торговый бизнес, в частности в сегмент пищевой индустрии?

Все произошло органично. Мы постоянно искали новые формы и направления. Пытались что-то продавать, покупать, иногда успешно, иногда нет. И постепенно сконцентрировались на работе с пищевой индустрией, пивзаводами. Почему? Потому что в начале 90-х, когда царил бартер, наверное, только предприятия пищевой промышленности платили живые деньги.

Начинали с поставок хмеля: покупали его в хозяйствах, а взамен поставляли им печное, дизельное топливо, проволоку, на которой растет хмель. Полученный хмель везли на пивзавод. Там нам говорили: «Тоже денег нет – давайте мы вам отдадим пивом». Пришлось открыть дистрибьюторскую компанию, которая бы продавала это пиво – надо было выйти в деньги. Мы, кстати, сразу разделили бизнесы: один занимался исключительно поставками сырья, другой – продажами пива. 

Дальше в Украину начали заходить стратегические инвесторы, которые выкупали заводы и отказывались от украинского сырья. Украинский хмель умер моментально. Мы начали поставлять из-за границы: покупали у немецких, чешских компаний. А дальше просто вовремя удовлетворяли потребности рынка. Рынок нуждался в солоде – поставляли солод. Нужна была кроненпробка для бутылки, сама бутылка, этикетка, кизильгур (вещество, при помощи которого фильтруют пиво) или фильтр-картон – поставляли их. Рынок быстро развивался: рос по 40 % в год, и мы вместе с ним. В 1998-м начался кризис. Все моментально остановилось, и рынок развернулся к тому, что нужно было продавать что-то номинированное в гривне. Это был толчок, чтобы мы занялись производством. Из всей номенклатуры товара, который мы тогда завозили, выбрали холодильные шкафы и промо-материалы. 

Дальше строили заводы, которые производили холодильное оборудование, потом охладители, завод для производства тентов, шатров, зонтов. Мы всегда производили то, что уже продавали: сначала получали контроль над каналами сбыта, потом создавали производство. Никогда наоборот. И это ключевой фактор успеха UBC Group.

Если учесть, что все Ваши бизнесы были на тот момент сконцентрированы в Харькове, почему завод «УКснаб» построили в Крыму?

В конце 90-х годов в Крыму была свободная экономическая зона – все очень дешево, и мы купили там предприятие, много земли и построили это производство. Но это была глобальная ошибка. Мы не учли, что там нет источника человеческих ресурсов. На то время в Крыму были только содовый завод, титановый завод и несколько химических предприятий. Нам пришлось со всей страны свозить туда инженеров и рабочих. Например, из института «Веста» привезли почти весь коллектив инженеров, которые во времена СССР разрабатывали системы охлаждения для малых ядерных реакторов. Подтягивали специалистов из Запорожья, Николаева, Симферополя, Одессы. В то время все поостанавливалось, и у нас была возможность приглашать кадры. Но было очень тяжело. Мы с нуля внедрили целую культуру производства холодильного оборудования в Крыму. Зато когда переезжали из Крыма в Харьков в 2014 году, то за год совместными усилиями запустили под Харьковом предприятие более чем на тысячу человек. Хотя пришлось пропустить через себя не менее 3 тыс. человек. 

Производственные мощности крымского «УКснаба» полностью передислоцировали под Харьков?

Не совсем. Из «УКснаба» мы перевезли технологические линии, которые выпускают продукцию для Европейского Союза, США, Восточной Европы – этот завод с нуля построен под Харьковом, в Дергачах. А в Крыму сейчас выпускается продукция, которая продается только на территории России и в странах СНГ. 

При этом Вы расширяетесь. В прошлом году приобрели около 11 гектаров земли в Виннице под строительство еще одного завода по производству холодильного оборудования. Удастся запустить его в этом году? На какие рынки будет нацелено производство?

Сейчас нам не хватает мощностей в Харькове, поэтому строим совершенно новый завод в Виннице, где будем делать продукцию для Европы. Запустить производство в анонсированные сроки не удастся – в Украине вообще нет кредитных ресурсов и капитала. Мы строим завод из своей прибыли, поэтому быстро не получается. Чтобы было понятно, насколько беда в Украине с капиталом, скажу, что даже такой банк, как ЕБРР, за последние два года (с 2014-го) не инвестировал ни в одно промышленное предприятие: только в агробизнес или в какие-то государственные проекты. Иностранные банки, которые работают в Украине, закрывают лимиты, у них нет длинного финансирования. А в украинских банках денег никогда и не было, они только перекредитовывались. 

Вы один из немногих внутренних инвесторов в Украине, сумевших подтянуть к почти десятилетнему сотрудничеству ЕБРР. Расскажите об этом подробнее. Сложно ли вести бизнес с таким партнером?

ЕБРР – это классический банк, только с государственным участием. И чтобы он зашел в капитал или выдал кредит, должен быть какой-то бизнес-проект, который их привлекает. Это целый процесс. Чтобы начать работать с ЕБРР, нужно пройти кучу аудитов, составить бизнес-планы. Это, наверное, самый сложный и долгий в плане процедур банк. Но если он уже выдал кредит или вошел в капитал, то это знак качества: показатель того, что компания работает прозрачно.

Кстати, с какими аудиторскими компаниями работает UBC Group?

У нас есть опыт работы практически со всеми компаниями из «большой четверки» и еще с несколькими крупными фирмами, которые входят в перечень компаний, акцептированных ЕБРР. Мы ежегодно проводим тендер: кто даст лучшие условия, прежде всего финансовые, с тем и работаем. Но я Вам скажу, что другие компании не дешевле «четверки» (смеется). 

Сейчас нас аудирует компания Kreston GCG. ЕБРР сертифицировал ее где-то два-три года назад. Пока они наиболее гибкие по срокам и цене. Например, сейчас мы строим завод и хотим как можно быстрее получить финансирование по сниженной кредитной ставке, так как в этом полугодии у нас рост 30 % (по сравнению с предыдущим). Так вот «четверка» просит порядка трех-четырех месяцев для аудиторского заключения, а Kreston делает его за месяц.

А внутренний аудит на предприятиях проводите?

Нет. Мы отказались от практики проведения внутреннего аудита лет 10 назад. В нашем случае эффективнее нанимать стороннюю компанию и проводить внешнюю проверку. А то наши аудиторы потом начинают сами себе искать работу, имитировать бурную деятельность.

Поскольку уже затронули тему финансовых показателей. По итогам прошлого года на рынке пива был поставлен антирекорд: производство сократилось на 19,4 %, а по отношению к 2008 году спад достиг 40 % (пусть даже с учетом остановки Эфес Украина). Как это сказалось на показателях Вашего бизнеса: есть ли падение спроса, в каких пределах?

Очень плохо сказалось. Рынок business to business в Украине умер. Например, если взять позицию «холодильные шкафы со стеклянной дверью», то здесь за полтора года (2015–2016 гг.) объем рынка в Украине сократился на 80 %. Основные покупатели этой продукции – транснациональные компании, такие как PepsiСо, Coca-Cola, Carlsberg, InBev, – генерируют свою выручку в гривне. Соответственно, в условиях падения курса и рынка они пропорционально сократили объемы закупок. Например, в Украине объемы закупок нашей продукции сократились на 80 %. В доли продаж нашей компании украинский рынок уменьшился, наверное, на 30 % и снижается дальше. Получается, экспорт растет, а украинский рынок просто исчезает. И по остальным продуктам аналогичная история.

В числе Ваших клиентов крупнейшие в мире группы компаний: PepsiСо, Coca-Cola, Nestle, Kraft Foods, ВВН, InBev, Heineken, «Балтика». С кем сейчас конкурируете в Украине и Европе в борьбе за них?

Если мы говорим о холодильных шкафах, то в Украине у нас был всего один конкурент – Nord, но он остался по ту сторону линии разграничения. А вообще, в мире этот рынок очень насыщен. У нас три сильных конкурента в Турции, с которыми мы постоянно соревнуемся в Европе, есть аналогичные заводы в Румынии и России. Конкуренции больше, чем достаточно. Например, если взять более-менее благополучный 2014 год, когда еще не упали восточные рынки, производственные мощности в нашей индустрии были загружены где-то на 50 %. Конкуренция была жесточайшая. А в связи с падением спроса она только выросла. Это сложный рынок. А мы благодаря тому, что у нас отлаженные каналы сбыта, в этом отношении выглядим лучше. В хорошие годы у нас загрузка производственных мощностей была более 85 %, и с учетом сезонности это очень высокий показатель. Да и сейчас у нас дела идут лучше, чем у конкурентов, мы всегда загружены в два раза больше, чем они. 

По итогам прошлогоднего 10 % падения рынка пива на постсоветском пространстве интернациональные группы уже сворачивают ряд предприятий в России. Какие прогнозы по Украине?

Да, в России Carlsberg закрыл два суперсовременных завода – в Красноярске и Челябинске. Об уровне их производства говорит то, что оборудование немцы передислоцируют в Германию. А завод из Германии отправят куда-то в третьи страны или на металлолом. В Украине этого пока не происходит. Почему-то. Но, думаю, мы на пороге. Простаивает суммарно больше 50 % производственных мощностей. Конечно, отечественным производителям немного помогло то, что завод Efes остался в Донецке: перераспределение его доли чуть поддержало продажи остальных. С другой стороны, они потеряли территории со стабильно высоким уровнем продаж. В довершение наш законодатель всеми силами «помогает» развиваться рынку пива: ограничения на торговлю, рекламу, продвижение и увеличение акцизов повышают себестоимость продукта, гасят спрос и снижают занятость. А ведь один рабочий пивной индустрии дает работу примерно десяти специалистам смежных отраслей. У нас в машиностроении, кстати, такая же история.

Вы уже более 10 лет входите в число отечественных производителей крафтового пива, расскажите нам, как складывается ситуация в этом сегменте рынка? Перспективно ли варить пиво в Украине самому? Ведь в странах с развитой культурой пивоварения небольшие крафтовые пивоварни уже отнимают долю транснациональных компаний. В США, например, на рынок крафта приходится 13 %.

Да, один из наших бизнесов – это сеть ресторанов «Старгород» – классический крафтовый производитель. Но прежде чем говорить о крафтовом пиве, нужно разобраться, что стоит за этим понятием. Потому что и у нас, и в России крафт оброс мифами и какими-то шароварными трактовками. Начнем с того, что это понятие возникло не в Америке, а в Англии. В 70-х – начале 80-х на Западе концентрация производителей пива была настолько большой, что в Англии или Америке, например, можно было зайти в любой бар (в мегаполисе или на окраине) и буквально в каждом получить девять одних и тех же сортов пива. Разумеется, такая консолидация и давление на потребителя вызвали обратную реакцию. Люди были готовы платить больше, но за что-то оригинальное. Тогда и началось новое движение за возрождение местного производства пива. Оно базировалось на чувстве любви к родине, к своему. В каждой местности появлялись небольшие пивоваренные рестораны, которые варили собственное пиво по классическим рецептам. Поначалу большие заводы в США попробовали скупать местные крафтовые компании и делать из них национальные бренды. Местным производителям это не понравилось. В целях сопротивления они объединялись в ассоциации крафтовых производителей и уже там сформулировали главные принципы крафтового пива. Согласно критериям Американской ассоциации пивоваров, крафт – это пиво, произведенное: а) по классической технологии; б) из оригинального сырья; в) в ограниченных объемах. К тому же установлен порог независимости капитала крафтовой компании, согласно которому транснациональная корпорация не может владеть долей более чем 25 %. В Америке это все четко отрегламентировано, поэтому там крафтовое пиво – это всегда качественный продукт. Если же мы посмотрим, как трактуют его украинские и российские крафтовики, когда собираются на какие-то встречи, то там серьезный разгул фантазии. Кто-то рассказывает, что добавляет в пиво дубовую кору, кто-то еловые и сосновые шишки, кто-то бузину… Я уже не говорю о технологии. У нас практически все рестораны, мелкие производители покупают какое-то непонятное китайское оборудование, которое в Америку просто нельзя ввести – вне всяких стандартов. Например, в технологии производства пива есть стандарт: все продукты могут соприкасаться только с нержавеющей сталью, а там и гибкие резиновые шланги, и пластиковые контейнеры... А если углубиться в то, из чего его делают, то в большинстве случаев лучше не экспериментировать и купить пиво с большого завода.

При каждом ресторане сети «Старгород» работает своя пивоварня?

Да, «Старгород» – это именно ресторан с пивоварней. Везде европейское оборудование, классические технологии производства и оригинальное сырье.

Правда, что весь процесс производства пива в старгородских пивоварнях плотно контролирует Пражский институт пивоварения и у вас на постоянной основе работают их специалисты?

Это часть правды (улыбается). Одно из направлений деятельности UBC Group еще начиная с 90-х годов – это разработка проектов и запуск производства для пищевой промышленности – всей технологической цепочки. За 25 лет UBC Engineering поставило порядка 80 разных пивоварен по всему миру. У нас даже есть своя школа пивоваров. Что касается Чехии, да, мы тесно сотрудничаем с Пражским институтом пивоварения. И у нас не один чешский специа­лист, а пять-шесть, которые работают на постоянной основе. Даже больше скажу: за 11 лет существования «Старгорода» мы ни разу не меняли поставщиков сырья. Солод, из которого варим наше пиво, поставляем с одной солодовни в Чехии. Мы законтрактовали ее на много лет вперед. В производстве используем исключительно жатецкий хмель и даже штамм пивоваренных дрожжей регулярно привозим из Чехии. 

Расскажите о старгородской школе пивоваров. Готовите специалистов для себя или еще и для других?

Мы готовим их для себя, но они растекаются по рынку (смеется). Кто-то уходит, кого-то переманивают... В Украине уже как минимум 15–20 ресторанов, где работают наши бывшие пивовары. А пивовара из петербургского «Старгорода», например, пригласили работать на пивзавод «Жатец» в Чехию. Думаю, это хороший показатель качества подготовки наших специалистов. 

Сколько времени необходимо, чтобы вырастить пивовара с нуля?

Чтобы подготовить пивовара, нужно потратить на него от 3 до 5 лет. Но у нас это уже поставлено на поток. Набираем молодых людей после институтов, которые обладают базовыми знания­ми в области химии, биохимии, пищевой индустрии. Под руководством чешских специалистов они учатся, работают на наших заводах в качестве стажеров, растут. 

Как сейчас идут дела в «Старгородах», открытых в Сочи и Санкт-Петербурге? Количество гостей не сократилось?

Нет, мы даже растем в посетителях. Но упал чек. К сожалению, мы не можем значительно поднять цены. Пропорционально повышаем только на импортный алкоголь. А на все, что делается внутри, стараемся не поднимать, ищем какие-то продукты, возможности. Впрочем, если сравнивать с другими направлениями UBC Group, то наш ресторанный бизнес растет и в гривневой, и в рублевой выручке. А о валюте задумываться, наверное, не стоит (смеется).

При этом Вы расширяете сеть. Когда планируете открыть ресторан в Днепропетровске?

«Старгород» в Днепропетровске хотим запустить этим летом, ближе к августу. Это будет самый большой ресторан сети: вместе с летней площадкой – где-то на 1200–1500 посадочных мест. Работать будет на четырех уровнях.

А есть ли какие-то региональные особенности ресторанов сети «Старгород»? Заметные отличия по части кухни, дизайна, общей атмосферы?

Все «Старгороды» – это чешские пивные рестораны. В них варится одинаковое пиво, а в меню есть классические чешские блюда, например, свиное колено или приготовленное целиком животное по традиционной чешской рецептуре на специальном оборудовании. Они повторяе­мы с точки зрения концепции, но при этом в каждом «Старгороде» на 30–40 % присутствует местный колорит. Во Львове, например, есть много блюд галицкой кухни, в Риге идет акцент на морепродукты, которые популярны именно там: селедку, угорь. С другой стороны, во Львове не едят раков с пивом, а в Харькове это очень популярное блюдо, также, как в Питере и Москве. Даже атмосфера во Львове и в Харькове разная. Тематические шоу, карао­ке есть везде, а вот песни поют разные (улыбается).

А где больше пива пьют?

В каждом ресторане продается около тонны пива в день. Больше всего, наверное, в Харькове и Сочи. А в остальных примерно одинаково.

Вы рискнули открыть «Старгород» в Риге, Питере, Сочи, но в Киеве ресторана все еще нет. Почему?

Мы уже приобрели здесь участок земли под ресторан. Но Киев все-таки самый особенный город в Украине с точки зрения получения разрешительных документов.

Мы купили объект, который был в собственности прежнего владельца с 1992 года, а когда подали документы на выкуп земли, нам отрезали определенную часть и сказали: «Это мы вам не продадим, там проходят коммуникации». А отдали ее другому субъекту предпринимательской деятельности. Это абсолютно незаконно. Мы написали заявление, возбудили уголовное дело. Киев – это такой город, где архитектор может сказать: «Это я вам дам, а это – нет».

В Латвии открываться проще?

Латвия – это Европа. Там все отнормировано и происходит в соответствии с законодательством. Если на утверждение проекта законодатель отводит четыре недели, то в течение 25 дней нам приходит по почте подтверждение проекта или перечень всего, что необходимо доделать. И если сравнить разрешительные системы Латвии и Украины, то в Латвии процедурно это все в 10 раз быстрее.

Там нет такого количества согласований и проверяющих органов, как у нас. Когда мы открывали первый «Старгород», насчитали 164 подписи, которые надо было пройти два раза. Там не нужно платить взятку компании, которая продает тебе электроэнергию, чтобы тебя подключили. А у нас во всех городах (во Льво­ве, Харькове, Днепропетровске), когда мы хотели купить электроэнергию, нам отвечали: «Нет лимитов, тяните провода за 5 км». А потом к нам приходит какой-то парень и предлагает купить у него компанию вместе с лимитом. В Риге все иначе: мы заявляем потребляемые мощности, две компании соревнуются за право поставлять нам эту электроэнергию, с одной из них заключаем контракт и просто по контракту потребляем определенное количество. 

Насколько ощутима разница в суммах инвестиций, необходимых для запуска «Старгорода» в Украине, России, Латвии?

Если брать инвестиции внутрь «Старгорода» (в помещение), то с расчетом на квадратный метр они практически одинаковы. В Риге даже дешевле. У нас ведь все оборудование европейское и платить пошлину не нужно. 

Но если отталкиваться от помещения, то здесь сумма инвестиций зависит не столько от страны, сколько от того, что ты покупаешь: землю или готовый объект. Покупка готового здания зачастую обходится дороже, чем строительство нового. Вот мы, например, купили в Днепропетровске кинотеатр, и там инвестиции внутрь помещения сравнимы со стоимостью его строительства.

Вся недвижимость под «Старгородами» принадлежит вам? Не арендуете?

Нет, мы арендуем помещения в России. Когда выходили на российский рынок в 2013 году, была возможность сделать это быстро, поэтому решили арендовать. А когда начался кризис, мы остановились только на тех проектах, которые уже были начаты, больше не развивались. 

Какой средний срок окупаемости закладываете при открытии «Старгорода» в Украи­не и за рубежом?

Если мы абстрагируемся от здания, то оптимистический срок окупаемости «Старгорода» – три года, средний – пять лет. Это на постсоветском пространстве. В Европе закладываем больше, так как там выше расходы на эксплуатацию. Хотя, с другой стороны, там прогнозируемость ситуации выше и кредиты дешевле на 2 %. Нет курсовых рисков. Средний чек как был €20, так и остался.

Планируете еще открывать «Страгороды» в Европе?

Если бы не начался кризис, мы бы уже этим занимались. Раньше планировали открывать ресторан в Чехии, присматривались к другим странам. Но после всех этих финансовых обвалов мы пока не понимаем, как будут вести себя рестораны с точки зрения финансовой стабильности, и с осторожностью относимся к новым проектам. Мы очень четко замеряем длину кредитного плеча и возможность операционными доходами покрывать операционные издержки.

Правда, что первые пабы, которые Вы открывали в Харькове вначале 2000-х, не раскрутились и вскоре пришлось их все закрыть?

Да. Когда мы строили первый «Старгород», в начале 2000-х, параллельно открыли несколько пабов. С точки зрения окупаемости, они были неинтересными: возврат капиталовложений превышал пять лет. И мы свернули этот проект. Кстати, эксперимент с пабами нас окончательно убедил в том, что нужно концентрироваться на емких в финансовом отношении проектах, соответственно, с прогнозируемым возвратом капитала.

Какие еще бизнесы доводилось сворачивать или продавать?

Мы продали дистрибьюторскую компанию, с которой начинали и которая была одной из самых больших в Украине (если не самой большой). У нас был Изюмский пивзавод. Была компания «ЭКСПОГАЗ», которая занималась розничной продажей сжиженного газа. 

Игорь Григорьевич, мы с Вами познакомились на презентации Украинского союза предпринимателей. Вы являетесь соучредителем объединения и одним из вдохновителей проекта...

Я являюсь одним из учредителей, а вдохновителем проекта, скорее, можно назвать Костю Магалецкого из Horizon Capital. Он первым еще года два назад спросил у меня: почему у нас в стране есть Европейская Бизнес Ассоциация, американская, но нет ассоциации, которая бы выражала интересы украинского бизнеса? Идея меня зацепила. Сказал, что готов участвовать, если СУП не будет лезть в политику. Костя подключил к делу Марию Барабаш (владелец A7 GROUP, – прим. ред.), и вот они вдвоем нас всех состыковали. Дальше был длительный процесс обсуждения: месяцев шесть-восемь мы встречались и когда поняли, чего хотим, подписали документы и создали ассоциацию.

С амбициозными планами СУП мы в общих чертах знакомы. Теоретически все выглядит очень грамотно и красиво, а какие конкретные идеи, наработки по лоббированию интересов украинского бизнеса у вас уже есть?

В СУП я возглавляю комитет по национальному производству и экспорту. Со своей стороны, мы уже подготовили целый ряд законодательных предложений. Первым делом проанализировали все проблемные точки в нашем поле: возврат НДС, возврат валютной выручки, процедуры на таможне – определили, какой нормативной базой регулируются данные вопросы и что нужно конкретно изменить. 

Например, государство должно научиться выполнять свои обязательства и возвращать НДС при экспорте. У нас есть опыт работы в Грузии, Китае, США, на других рынках – и везде это регламентировано. Если в Америке сказано, что при экспорте НДС возвращается за 15 дней, то максимум на 15-й день его и вернут. Это гигиена. У нас же, если ты в белых списках, должны вернуть в течение месяца, а по факту может быть и через два-три. И что делать производителю? Если налог не возвращают, продукция автоматически дорожает на 20 %. 

Кроме того, нужно отменить 90-дневный срок возврата валютной выруч­ки по валютному контролю и обязательную 75 % продажу валютной выручки. Сроки возврата должны регламентироваться толь­ко условиями договора между контрагентами. Так заведено во всем мире. Например, самый большой производитель пива в мире AmBev устанавливает директивные условия отсрочки платежа – 120 дней с момента поставки. Если мы не вписываемся в них, нас исключают из перечня компаний, которые участвуют в тендере. Что мы делаем? Задействуем свои филиалы в Чехии, Польше или США. Берем кредит в местном банке, сами себе платим, а потом продаем эту выручку, обязательно покупаем и возвращаем кредит. И это все снова накладывается на стоимость товара. Но так делает такая компания, как наша, которой дают кредит на Западе. А какой мелкий производитель из Украины получит кредит за границей? Ему даже счет там не откроют. И это только малая часть всего вороха проблем, которые есть и над которыми мы работаем. 

Когда эти и другие идеи приобретут конкретные формы предложений, законопроектов, которые можно будет направить в госорганы?

Это уже происходит. Мы направляем свои предложения в разные ведомства: от Минэкономразвития до Нацбанка. И поставим это на регулярную основу. Поэтому обращаемся ко всем представителям малого, среднего бизнеса, чтобы они идентифицировали свои проблемы, а мы будем переводить их в плоскость решения: готовить проекты подзаконных актов, регуляторных документов, законов, продвигать все эти вещи в Кабинет Министров, парламент. Такую работу нельзя сделать революционными методами. Только скрупулезным переписыванием, изменением и т.п.

У Вас довольно прин­ципиальное отношение к политике.

Я очень скептически отношусь к политике и политикам в Украине. К самим избирателям, которые готовы продавать свои голоса. Ну что ты сделаешь, если провели в Черниговской области соцопросы и оказалось, что 30–35 % опрошенных готовы продать свой голос за 500 грн, а еще 20 % – за 1500? Тотальную лоботомию не проведешь. Можем изменить только то, к чему дотягиваемся сами, – ситуа­цию у себя на предприятии. А теперь попытаемся сделать все, чтобы изменить нормы, которые регулируют нашу деятельность. Люди, которые работают в частном бизнесе, точно свои голоса не продают. Поэтому, изменяя эту среду, я думаю, мы поменяем страну. Этот путь может занять пять-семь лет, но по нему нужно идти. Мы здесь живем, хотим жить и вкладываться в это. Да и просто так в Европе мы не проснемся. 

Вы уже затронули тему создания рабочих мест. Сколько людей сейчас заняты в UBC Group? И в целом, насколько сложно попасть к вам на работу, скажем, опытному инженеру, менеджеру высшего звена или молодому специалисту, только окончившему институт?

Сейчас в UBC Group заняты где-то 5,5 тыс. человек. Попасть к нам достаточно легко. Потому что мы сами себе выращиваем специалистов: от студентов и самых низших ступеней до квалифицированных специалистов и руководителей высшего звена. Сейчас всеми нашими бизнес-направлениями руководят специалисты, которые выросли в нашей компании. Мы очень много вкладываем в обучение, всевозможные тренинги. В компании существует четыре уровня обучения: вводный курс, простое обучение, первая лига нашего университета и высшая лига, где обучаются только топ-сотрудники со всего мира. Первая лига представляет собой обучение для высшего менеджмента по месту работы. Высшей лигой мы собираемся три раза в год на неделю, обучение проходит с 7 утра до 10 вечера. Это сплошные тренинги и активности. Попасть сюда могут только самые рейтинговые специалисты компании. Например, 20 лучших продажников, по 10–15 лучших специалистов с каждого производства, ведущие сотрудники с разных служб. Вообще, мы все время оцениваем и рейтингуем наших людей по всевозможным параметрам: есть рейтинг продавцов, производственников, целых офисов. Так мы стимулируем постоянное движение и развитие. 

Конечно, было бы утопией, удовлетворить все наши потребности за счет внутренних ресурсов. Так что когда нам нужна какая-то компетенция, скажем, технолога, приглашаем и со стороны. Еще мы изначально привлекаем западных экспертов, инженеров, технологов, которые нам ставят всю работу, обучают наших людей. В одно время у нас работал швед – начальник отдела логистики из ВВH. Когда они объединялись с Carlsberg, мы сразу пригласили его к себе, потому что у него был богатейший опыт работы на разных рынках в транснациональных компаниях Америки, Африки и Европы. И еще года три-четыре до пенсии он у нас поработал.

У вас готовы повозиться с выпускниками, а какой минимальный багаж знаний и навыков требуется от молодого специа­листа? Вообще, насколько адекватен уровень подготовки студентов по профильным для UBC Group специальностям?

Последние 15 лет в Украине наблюдается ежегодная деградация уровня выпускников. Если это будущий инженер-технолог, от студента требуется базовый теоритический уровень: грубо говоря, он должен хорошо знать сопромат. Дальше мы всему научим: потратимся, дадим навыки, компетенции. Кстати, в этом сегменте образования в Украине есть очень неплохие возможности. У нас широко развита сеть различных технических вузов. Другое дело, что государство не стимулирует желание молодых людей изучать базовые науки: математику, физику, химию – они толпами идут на бесполезные факультеты: менеджмент, который читают бывшие преподаватели научного коммунизма, экономику (вообще не понимаю, что это за факультет), юриспруденцию, которую у нас преподают где только можно. Когда-то в Винницкой области был Тульчинский ветеринарный техникум, теперь там и юристов готовят. Это, конечно, такая дисциплина, которую в Тульчине как раз и нужно было преподавать (смеется). В общем, с кадрами мы справляемся, главное, чтобы государство в благих намерениях не разрушило ту систему образования, которая есть (улыбается).

Расскажите подробнее о тренинговой программе слетов высшей лиги. Каким навыкам и компетенциям обучаете топовый персонал? Говорят, у вас там и уроки актерского мастерства, и хоровое пение, и игра в оркестре...

Зашли с самого интересного (улыбается). Наш внутренний корпоративный университет сконцентрирован на обучении компетенциям и развитии командообразующего взаимодействия. Формат каждого слета задает конкретная цель. Например, сейчас мы в компании внед­ряем лин-продакшн (lean production – технология бережливого производства, – прим. ред.). Одним из его элементов является система кайдзен, которую применяет Toyota. Только представьте себе уровень эргономики на линии сборки Toyota, если они рабочих, которые прикручивают болты на колесе, обучают одним движением брать, скажем, не три, а четыре болта. Потому что одно лишнее движение в течение года – это половина рабочего дня. Или, например, чтобы не снижалась производительность труда, рабочие каждые 80 минут переходят на другой участок сборки таким образом, чтобы у них менялось положение рук. 

Что делаем мы? Приглашаем на сборы экспертов по этой теме (например, инженера завода Toyota), изучаем все эти вещи на занятиях (а те, кто едут, еще и заранее штудируют необходимую литературу), сдаем экзамен, а потом внедряем у себя на производстве под руководством специалистов. Раньше, например, у нас был классический конвейер: человек стоял на месте, к нему подъезжало устройство, он прикручивал определенную деталь – знаменитая американская система Тейлора. А вот по дао Toyota все совсем по-другому. Рабочий должен двигаться вместе с конвейером: залезает внутрь шкафа и едет по конвейеру, выполняя свою работу или делая какое-то изделие, сопровождает его по конвейеру и возвращается на исходную. Оказывается, в отдельных видах продуктов при применении такой технологии производительность труда вырастает на 20–25 %. 

Второй аспект обучения – командообразующее взаимодействие. Как только сотрудники приезжают на сборы, жеребьевкой делим их на три команды. Они придумывают себе названия, сочиняют речевки, причем, как правило, оскорбительные в мой адрес или других команд (смеется). И каждое утро должны выходить на линейку или спортивную пробежку и кричать их, соревнуясь, кто кого больше заденет в стихотворной форме.

В течение недели команды участвуют в разных мероприятиях и конкурсах. Параллельно формируются учебные группы, причем таким образом, чтобы в них входили участники разных структурных подразделений (производства, продаж, логистики). Они обучаются командному взаимодействию на физиологическом уровне. Учимся у тех, чей род деятельности с этим связан, например, у оркестра и хора. Приглашаем дирижера военного оркестра, который ежедневно занимается с каждой группой, хормейстера. И еще одна обязательная практика – это актерское мастерство. Уметь входить в роль, постоянно перевоплощаться – это очень важно, особенно для сферы продаж. Как правило, приглашаем режиссеров из разных театров (с некоторыми работаем уже по 5 лет) и разбиваем их между группами. Ставят все что угодно: от Чехова до Довлатова. А в завершении сборов коллектив и режиссеры определяют трех лучших актеров, лучшую группу, причем мнения еще ни разу не совпадали. 

Таким образом, ежедневно у них два часа занятий на барабанах, три часа актерского мастерства, занятия в хоре, функциональное обучение, а ночью они собираются в свои отряды: пишут сценарии и репетируют КВН для финального соревнования. При этом утром подъем в 7 часов! Все на эмоциональном и физическом пределе. В условиях жесткого соревнования. Это такая стимуляция непрерывного оргазма, когда ты уже не можешь, а должен выдавать. Именно так и работают современные рынки. Помните, мы говорили о загрузке мощностей: у нас 80 %, у конкурентов – 40 %? Это все благодаря психологической подготовке. 

Вы сами театрал, наверняка идея внед­рить курс актерского мастерства в корпоративное обучения исходила от Вас. Как и когда она появилась?

Да. Идея пришла к нам еще с 90-х годов. Тогда еще не было никаких системных тренингов. Помню, мы только открыли офис в Москве и заходили на российский рынок с амбиция­ми стать номером один. Тогда я прекрасно понимал, что для того, чтобы с нами захотели разговаривать (особенно в транснациональных компаниях), нужно стать интересными. Поэтому ввели правило: каждый сотрудник отдела продаж московского офиса был обязан два раза в месяц ходить в театр. Компания компенсировала ему поход. Причем не просто сходить, а потом пересказать содержание. Потому что поначалу они, вместо того чтобы пойти в Ленком, находили какие-то идиотские экспериментальные театры. 

Я считаю, что театр отлично расширяет кругозор. Позже из этого выросло понимание: для того, чтобы меняться, перевоплощаться, адаптироваться к изменениям, очень хорошо подходят профессиональные занятия актерским мастерством. И в дальнейшем мы сотни раз находили тому подтверждение. Мы, кстати, это ни у кого не позаимствовали – сами органично к этому пришли. 

А когда сами были последний раз в театре?

Последний раз был в январе – в Англии и где-то в марте – в Москве. Я очень люблю театр, особенно классический. И Москва – это, без­условно, его мировой центр. Такого количества театров, постановок и такой россыпи актеров нет больше ни в одном городе мира. В Москве, в принципе, есть две уникальные вещи – это театр и баня Сандуны (смеется). 

На какие спектакли можете ходить по нескольку раз?

Я не любитель такого. Потому что на самом деле есть из чего выбирать. Больше одного раза ходил только на «Юнону и Авось» в исполнении Караченцова, а затем актера, который его заменил, и три раза был на «Мастере и Маргарите». Причем понравилась только последняя постановка МХАТа, где они сделали представление с теле­портацией, телевизорами, применением эффектов. Я вообще очень люблю Булгакова. Книгу «Мастер и Маргарита» перечитывал раза три – и каждый раз понимал что-то по-новому. 

Еще мне нравится оперетта, мюзикл.

А из киевского репертуара что для себя отметили?

Спектакль «Швейк» в театре им. Ивана Франко, где наш бывший народный депутат играет (смеется). Швейк у него, конечно, восхитительный. Смотрел его и в Москве, но уже не то. Я очень люблю это произведение. Даже в Праге сидел в кафе за тем столом, где, как мне сказали, Ярослав Гашек писал своего Швейка (смеется). 

Безусловно, интересные вещи есть в репертуаре театра им. Леси Украинки. А когда в афише появляется Ада Роговцева, на нее можно сразу идти, не задумываясь.

Вы интересуетесь живописью и архитектурой. Какие стили Вам ближе всего?

Моя страсть – история. Увлекаюсь историей живописи, архитектуры, экономики. В живописи, например, мне интересна последовательность: что и как развивалось. Мое любимое направление – это сюрреализм. И, конечно, мэтр этого направления – Сальвадор Дали. Из более ранних (предводителей сюрреализма) нравятся отец и сын Брейгели. Из импрессионистов – Сезанн, Гоген и Ван Гог, их работы интересно рассматривать. Этих художников я изучаю, а остальными только интересуюсь.

У Вас и своя коллекция картин имеется?

Нет. Я не разбираюсь в живописи на таком уровне, чтобы коллекционировать. Коллекционер должен интуитивно ощущать мазок, понимать, в чем ценность той или иной картины. Я, скорее, любитель и оцениваю на уровне «нравится – не нравится». Мне не хочется инвестировать в то, в чем я не разбираюсь. Да и денег нет, мы завод строим (смеется). 

Вы один из завсегдатаев харьковского и киевских аэропортов. В каких странах чаще всего бываете? Где, на Ваш взгляд, самые комфортные условия для жизни и ведения бизнеса?

Да, летаю много. Но это часть моей работы. Для меня лучшая страна в мире – это Америка. Причем и с точки зрения условий для жизни, и для бизнеса. Там все сделано для людей. В отличие от Европы, там не важен твой акцент: главное, чтобы тебя мало-мальски понимали и чтобы тебе было что сказать. Самое классное и любимое место – это, наверное, Сан-Франциско: Golden Gate, Алькатрас, Waterfront... Это нетипичная Америка. Все ходят пешком, бегают. В Сан-Франсиско есть великолепный район Кастро, где живут порядка 300 тыс. человек – это самый большой в мире район лиц нетрадиционной ориентации. И он считается самым спокойным в мире. Последнее убийство там произошло 40 лет назад. Мне там очень нравится. Там даже все переходы выкрашены в цвета радуги и даже Starbucks в специальных цветах. На улице со всех сторон играет музыка: повсюду хиппи, хипстеры – все настолько открыто, просто и комфортно. И это совершенно не то, что понимают под этой проблематикой у нас.

Знаю, Вы поклонник джаза. В Киеве не пропус­каете ни одного музыкального вечера Алексея Когана. Какую еще музыку слушаете?

Джаз – это да, но любимого направления нет. Есть какие-то отдельные вещи, которые мне нравятся еще из юности. Например, «The Wall» Pink Floyd, «Hotel California» Eagles или «Yesterday» The Beetles. А так я всеядный ко всем стилям. Мне и кантри нравится. В одно время коллекционировал цыганскую музыку со всего мира: начиная от джипси-Узбекистан, до джипси-Аргентина и Мексика. Кстати, очень интересно: цыганская музыка в исполнении мексиканских цыган звучит совсем не так, как в исполнении узбеков.

Расскажите, как еще отдыхаете, расслабляетесь? Что лучше всего помогает для эмоциональной подзарядки?

А я никогда не напрягаюсь (улыбается). Заряжаюсь от того, чем занимаюсь. 

Когда я был ребенком, например, часто убегал из дому к бабушке за 6 км. Мог пойти куда-то играть, лазить по де­ревьям, купаться, и меня было за уши не оттянуть даже пообедать. И если б мне кто-то тогда сказал, что я перенапрягаюсь и трачу много энергии, это было бы смешно. 

Так вот, если найти такое занятие, чтобы ты им увлекался, как шестилетний ребенок игрой, тогда не нужно будет подзаряжаться, ты будешь всегда заряжен. Вот у меня такое занятие есть!

Игорь Гуменный

Основатель, владелец и президент группы компании UBC Group.

Родился в Винницкой области. Окончил Харьковскую юридическую академию им. Ярослава Мудрого, остался в аспирантуре и несколько лет преподавал. Параллельно занялся юридическим бизнесом: открыл собственную юридическую компанию с офисами в Харькове, Киеве и Москве.

В 1993 году основал торговую фирму Ukrainian Beer Company (UBC). Через пять лет компания уже контролировала 50 % отечественного рынка хмеля, 70 % рынка пивных охладителей, 40 % рынка кроненпробки, 70 % украинского и 15 % российского рынков пивных кегов. Оборот достигал $5 млн в месяц.

Когда началась девальвация гривны Игорь Гуменный наладил собственное производство охладителей для пива – построил завод «УКснаб» в г. Красноперекопск в Крыму. А с начала 2000-х запустил производство брендированных зонтов, тентов, шатров, мебели, пивных колонн и т.п.

Сегодня UBC Group – это торгово-промышленный холдинг, работающий в области холодильной техники и промо-продуктов, у которого более 20 филиалов по всему миру. В его состав входят подразделения:

• UBC Сool – № 1 производитель охладителей в мире, № 2 производитель холодильных шкафов в Восточной Европе. Включает в себя завод в г. Дергачи, Харьковская обл., Украина. Охладители UBC Cool сертифицированы всемирно известными компаниями: InBev, Heineken, Molson Coors, Anheuser Bush как изделия, полностью соответствующие их стандартам. Направление основано в 1998 году.
• UBC Promo – европейский лидер среди предприятий, выпускающих промо-продукцию и всемирный лидер на рынке керамических пивных колонн. Основано в 2000 году.
• UBC Engineering – ведущая в СНГ компания, предоставляющая монтажные и пуско-наладочные услуги в сфере пищевой и перерабатывающей промышленности. Основана в 2000 году.
• UBC Armature – ведущая в СНГ инжиниринговая компания в сфере пищевой и перерабатывающей промышленности. Занимается проектированием и инсталляцией оборудования и техпроцессов. Дистрибьюцией промышленной арматуры и расходных материалов.
• UBC Distribution – старейшее направление компании, основанное в 1993 году. Занимается продажами продуктов и услуг UBC Group, а так же товаров и услуг других компаний по профилю специализации.
• UBC Service – лидер на рынке ремонта и сервисного обслуживания холодильного оборудования в Украине, России, Беларуси и Казахстане. Компания основана в 2004 году.
• Stargorod – сеть пивоваренных ресторанов высокого класса, созданных по немецким и чешским традициям. Лауреат премии «Соль» как лучший пивоваренный ресторан в Украине, премии Platinum Platter awards 2014 как самый популярный ресторан в странах Балтии. Сеть насчитывает пять заведений в Украине и за рубежом: «Stargorod – Харьков» (открылся в 2005 г.), «Stargorod – Львов» (2010 г.), «Stargorod – Рига» (2013 г.), «Stargorod – Сочи» (2013 г.) и «Stargorod – Санкт-Петербург» (2014 г.).