Приобрети журнал - получи консультацию экспертов
№7(30)(2014)
"Жестко внедряя международные стандарты, мы не позволим рынку встать на ноги"
Офис на Крещатике, миллионы долларов оборота, безупречная репутация и высокие зарплаты даже в разгар кризиса – именно так сегодня выглядит лидер отечественного рынка аудита – компания EY. О том, что же является залогом успеха украинской компании, а, главное, как ей удается наращивать бизнес, в то время как другие игроки едва ли держатся на плаву, – мы расспросили у управляющего партнера EY в Украине Алексея Кредисова.
В интервью «Независимому АУДИТОРУ» Алексей Кредисов рассказал также о главных тенденциях на глобальном и отечественном рынках аудита; поделился своим видением, с чего лучше начать реформирование сферы аудиторской деятельности в Украине и почему еще не время форсировать внедрение международных стандартов.
Беседовала: Юлия Мостовая
Компания EY (ранее – Ernst & Young) уже четверть века является одним из неоспоримых лидеров международного рынка аудиторских услуг. В чем секрет столь продолжительного успеха? Есть ли некие основополагающие принципы функционирования, незыблемые для всех офисов глобального партнерства?
EY – глобальная компания, у которой есть амбициозная стратегия развития, адаптированная под особенности локальных рынков. Кроме того, все основные бизнес-процессы и подходы в компании четко регламентированы. Например, в EY принята глобальная методология проведения аудита, которая используется в сотнях офисов во всем мире. Естественно, существуют национальные отличия, но большинство работ проводится по унифицированным правилам.
Во всех офисах EY действуют единые подходы к риск-менеджменту, вопросам управления и обучения персонала, работе ИТ и финансовой функции. Перечисленные преимущества глобальной сети плюс талантливый персонал и грамотное управление на местном уровне позволяют EY достигать поставленных целей и занимать ведущие позиции на рынке.
Случались ли ошибки или неверные принципиальные решения в истории развития компании?
У каждого профессионала есть свое мнение относительно того, что правильно, а что – нет. На моей памяти были управленческие решения, с которыми можно было поспорить, однако это, скорее, исключение из правил.
Приведите несколько примеров спорных случаев.
Изменения на рынке вынуждают крупные международные компании регулярно пересматривать свою организационную структуру и модель ведения бизнеса. Это справедливо и по отношению к EY. Так, более десяти лет назад компания на глобальном уровне приняла решение выделить консалтинговую практику в отдельный бизнес с целью последующей продажи. Разумеется, эта задача была реализована и в украинском офисе. Парадокс в том, что спустя несколько лет нам пришлось заново создавать консалтинговую практику, упустив несколько лет успешного развития и команду профессионалов, которые перешли в другую крупную компанию.
Подобная ситуация произошла и с направлением юридических услуг – EY Law, когда несколько лет назад было решено выйти из юридического бизнеса. Сегодня наша юридическая практика снова успешна, но мы потеряли определенное время и вынуждены были собирать команду с нуля. Поскольку в период закрытия нашего юридического отдела на украинский рынок выходила компания DLA Piper, туда перешли многие специалисты EY.
Как управляющий партнер в Украине, Вы как-то можете влиять на глобальные решения?
Могу, но в незначительной степени. В масштабе глобальной организации EY украинская практика пока не претендует на лидерскую позицию, поскольку относится к категории средних по размеру, что соответствует объему рынка профессиональных услуг в нашей стране.
Главенствующую роль в стратегическом планировании играют руководители крупных практик, ведущих деятельность на таких рынках, как, например, США, Великобритания, Нидерланды, Германия, Китай.
О каких ключевых тенденциях на международном рынке аудита можно говорить сегодня?
Сегодня мы наблюдаем несколько отчетливых рыночных тенденций. Первая – ужесточение требований к независимости аудитора. Речь идет об ограничениях в предоставлении аудиторскому клиенту других услуг консультационного характера, например, в сфере налогообложения, консалтинга, сопровождения сделок. Вводятся требования относительно того, какие именно услуги могут быть оказаны и каким образом должны формироваться проектные команды в таких случаях.
Вторая тенденция – введение дополнительных требований к ротации с целью ослабить сближение аудитора и клиента. Это выражается либо в обязательной смене аудиторских фирм, либо в изменении руководства команд. В некоторых странах регламентированы обязательства в отношении крупных публичных акционерных компаний: например, они должны заказывать аудит у двух фирм.
Третий тренд – стремление к повышению качества аудиторских услуг. В ряде стран к аудиторам выдвигается требование проверять не только финансовую отчетность, но и сами системы по подготовке таких отчетов. Когда серьезная аудиторская фирма подтверждает, что такие системы соответствуют всем необходимым нормам, это повышает уровень доверия к отчетности, в том числе к той, которая выпускается ежеквартально или даже ежемесячно.
В свою очередь, это позволяет руководству компаний и инвесторам принимать решения, основываясь на более актуальных данных.
В среднем, как часто от компаний требуется менять аудиторскую фирму либо партнера, который подписывает аудиторское заключение?
В разных странах существуют различные подходы. Некоторые выдвигают жесткое требование менять аудиторскую компанию после пяти или десяти лет работы. В некоторых случаях регулятор позволяет продолжить контракт с аудиторской компанией, но обязывает сменить партнера-руководителя проекта или всю проектную команду. Согласно другим требованиям, нет прямого обязательства менять аудиторскую фирму, но необходимо проводить тендер, чтобы перепроверить качество и выбрать лучшего поставщика услуг.
На Ваш взгляд, такая тенденция дает позитивный эффект?
Повышение требований к качеству аудита и ротация фирм – позитивная и вполне обоснованная тенденция. Ведь смена аудитора либо партнера внутри одной фирмы предполагает дополнительный пересмотр подходов и позволяет перепроверить качество предыдущей работы. Безусловно, есть и негативная сторона процесса – потеря определенного багажа знаний и необходимость заново налаживать отношения с клиентом. Однако именно эти комфортные отношения и стремится разрушить требование к ротации аудитора. Ценой объективности является повышение стоимости работы, потому что новой команде нужно будет заново проходить через learning curve (прим. ред. – кривую обучения).
Наличие четырех бесспорных лидеров – это плюс или минус для международного рынка аудита? Достаточно ли четырех глобальных игроков и есть ли предпосылки к тому, что в ближайшей перспективе «Большая четверка» станет «тройкой» или «двойкой»?
Несмотря на серьезную конкуренцию между четырьмя компаниями, мне кажется, что количество игроков недостаточное. Когда я только начинал работать, существовала «Большая восьмерка», затем «Большая се-
мерка», а сегодня осталась «четверка» ведущих компаний. В этой динамике прослеживается определенный риск. Проблема с «Большой четверкой» заключается в том, что четыре самых крупных игрока – из разряда To big to fail (прим. ред. – финансовые учреждения, настолько крупные и влиятельные, что их банкротство будет иметь катастрофические последствия для экономики в целом). Если одна из четырех фирм уйдет с рынка в силу серьезной ошибки (как произошло, например, с компанией Arthur Andersen), останутся только три компании – и мы получим неконкурентную среду.
По большей части, инвесторам все равно, какая компания из четверки проводит аудит. Есть ли различия между ними, определенные направления, на которых специализируются компании?
Если говорить об аудите, а не о других направлениях услуг, то все четыре фирмы находятся приблизительно на одном, высоком уровне качества работы и в похожем ценовом диапазоне. Соответственно, мы выстраиваем свое конкурентное преимущество на оказании комплексных консультационных услуг, которые приносят дополнительную ценность клиентам (например, повышение эффективности бизнеса, управление налоговыми и юридическими рисками, создание инвестиционной стратегии, внедрение ИТ-технологий, обучение персонала). Именно благодаря развитию таких направлений услуг мы занимаем ведущие позиции на рынке и отличаемся от конкурентов.
Если вспомнить, что компания EY проводила аудит Lehman Brothers, чье банкротство в сентябре 2008 года стало спусковым крючком к наиболее острой фазе экономического кризиса конца 2000-х, напрашивается вопрос: должны ли аудиторские и консалтинговые компании нести ответственность за банкротство компаний и, в частности, за мировые и региональные экономические кризисы?
Природа аудиторского бизнеса связана с поиском и исправлением ошибок: случайных или умышленных. При этом в силу особенностей аудиторских процедур мы также не застрахованы от добросовестной ошибки. Метод выборочных проверок не покрывает 100 % всех операций, но дает достаточно надежные результаты за приемлемую цену. Однако остается минимальная вероятность того, что определенные показатели не попадут в выборку – в таком случае аудитор может понести ответственность, но наказание не должно быть жестким. Чтобы обеспечить стопроцентную гарантию проверки, стоимость аудита должна быть в сотни раз выше, что абсолютно неприемлемо. Совсем другое дело, когда в отчетности допускаются ошибки, за которыми вероятно стоит сговор менеджмента. В таком случае аудиторские фирмы и партнеры несут серьезные финансовые и репутационные потери.
С 2011 года Вы возглавляете Центр по изучению развивающихся рынков EY Global. Как бы Вы оценили ситуацию на украинском рынке аудиторских услуг в сравнении с другими развивающимися рынками?
На данном этапе Украина, к сожалению, не является привлекательным рынком, здесь совершается крайне мало сделок, а инвесторы, которые могут уменьшить свое присутствие, покидают рынок. Ситуация усугубляется тем, что близлежащие рынки также не показывают блестящих результатов. Страны Центральной и Восточной Европы, которые еще в двухтысячных годах демонстрировали высокие темпы роста, сейчас находятся в ситуации рецессии или нулевого роста. Политическая и экономическая нестабильность в нашей стране не добавляет оптимизма инвесторам из России, Казахстана, Белоруссии. Глобальных инвесторов сегодня привлекают такие динамичные рынки, как: Китай, Азия, Латинская Америка и Африка (крайне перспективный регион). Кроме того, многие инвесторы начинают в большей степени ценить стабильность и безопасность, чем высокую доходность. Поэтому мы наблюдаем определенное перенаправление финансовых потоков на стабильные рынки: США, Великобританию, Европу.
В ближайшие десять лет благоприятной ситуации на рынке аудита в Украине не предвидится?
Вряд ли получится точно спрогнозировать, что случится через десять лет, однако можно ожидать, что в течение двух лет ситуация на рынке будет нестабильной. Хотя стоит сделать оговорку, что рынок Украины по динамике можно сравнить с американскими горками. Кто бы мог подумать еще полгода назад, что мы окажемся в такой ситуации? За падением рынка может последовать быстрый подъем. В лучшем случае так и произойдет – если новая власть сможет провести эффективные реформы и правильно реализовать финансовые средства, предложенные Украине в рамках программ Международного валютного фонда, Мирового банка и других доноров. Увеличение финансового потока и приход международных инвесторов позитивно скажется на экономике. Однако это достаточно оптимистичный прогноз, и едва ли стоит планировать бизнес и распределять ресурсы, исходя из позитивных ожиданий. Сам я так не поступаю.
Сказывается ли политический и экономический кризис в стране на работе украинского офиса EY? Как адаптируетесь?
Безусловно, напряженная ситуация в стране сказывается на условиях работы. Скорее всего, в ближайшие несколько лет вести бизнес в Украине будет сложно. Тем не менее, мы ожидаем определенной стабилизации и готовимся к возможному оживлению рынка. Так, в EY запущено несколько программ по подготовке к переговорам с инвесторами (мы отобрали более 20-ти перспективных компаний, которые уже подготовлены к продажам), открыли направление, связанное с помощью украинскому бизнесу в использовании преимуществ торгового соглашения с Евросоюзом. В последнее время мы также усиливаем направления юридических и консультационных услуг. Многие из наших конкурентов ввиду кризисной ситуации столкнулись с отсутствием проектов в сфере консалтинга и значительно сократили свою долю рынка. Мы же воспользовались возможностью нарастить свое присутствие и стали самым крупным поставщиком консалтинговых услуг в Украине.
В ближайший период рассчитываем на значительный рост спроса в сфере налогового консультирования и управления налоговыми рисками. Очевидно, что до сих пор многие налоговые вопросы в нашей стране решались не совсем прозрачными методами. Если анонсированные реформы по борьбе с коррупцией и улучшению условий для ведения бизнеса будут эффективными и практика непрозрачного решения налоговых вопросов уйдет в небытие – повысится спрос в сегменте корпоративного налогообложения и юридических услуг.
Полагаю, даже в период кризиса крупные украинские компании не скупятся на большие гонорары и заказывают аудит в компаниях «Большой четверки». Какие тенденции в изменении количества заказов, размера гонораров можете отметить за последние пять лет и, в частности, за последние полгода, ознаменованные кризисом и снижением платежеспособности бизнеса?
Спрос на аудиторские услуги не очень эластичен. Зачастую крупные компании предпочитают заказывать аудит у фирм «Большой четверки», обладающих солидной репутацией и способных гарантировать высокое качество работы. Однако в Украине случалось так, что большие государственные компании выбирали на тендерах локальных игроков, которые предлагали услуги незначительно дешевле, чем фирмы «Большой четверки» (например, иногда на многомиллионных контрактах разница в предложении была около 50 тыс. грн).
С изменением ситуации в стране, возможно, в ближайшее время мы увидим увеличение количества запросов от госкомпаний, которые ранее заказывали аудит у фирм второго, третьего эшелона. Это обосновано тем, что международные инвесторы склонны больше доверять репутации компаний «Большой четверки». Ввиду того что Украина относится к категории высокорисковых рынков, международным донорам необходимо быть уверенными в надежности финансовых показателей компаний и, соответственно, выбирать проверенных аудиторов.
Какую долю украинского рынка занимает EY сегодня?
По нашим оценкам, EY занимает 40 % рынка услуг, оказываемых компаниями «Большой четверки» в Украине.
Помимо «Большой четверки», у вас есть серьезные конкуренты, с которыми приходится бороться за долю на украинском рынке?
Существует определенная сегментация рынка: как правило, аудит крупных компаний проводится «Большой четверкой», а мелких и средних – небольшими национальными аудиторскими фирмами. В Украине есть ряд уважаемых локальных аудиторов, которые делают качественную работу, но нельзя сказать, что мы конкурируем с ними напрямую – пересечение происходит не более чем в 10 % случаев.
В отличие от распространенной в мире практики, согласно которой аудиторская компания должна получать минимум 60 % доходов исключительно от услуг в сфере аудита, чтобы называться аудиторской компанией, в Украине нет таких законодательных ограничений. Необходимы ли они?
Действительно, в разных странах наблюдается ужесточение требований к превалированию аудиторских услуг в структуре бизнеса (хотя пока единой практики во всем мире нет). В целом, это правильный подход, который способствует независимости аудитора и минимизирует конфликт интересов. Однако в украинских реалиях, ввиду коррупционной среды, не все фирмы будут следовать этому правилу, и, к сожалению, неэтичные фирмы будут побеждать в неконкурентной борьбе. Поэтому я бы не рекомендовал Украине начинать реформу с этого требования.
В таком случае с чего Вы рекомендуете начать реформирование сферы аудиторской деятельности?
Пространство для улучшения очень широкое – потенциал есть практически во всех направлениях. Вероятно, стоит начать с повышения качества аудиторских услуг и профессионального образования, уменьшения количества аудиторских компаний и ужесточения требований к выдаче аудиторской лицензии. Сейчас в Украине количество аудиторских фирм исчисляется в тысячах. Не берусь утверждать, но все говорит о том, что в работе многих из этих компаний есть коррупционный элемент. Было бы правильно очистить украинский рынок и привести его к разумному числу игроков, которых можно контролировать. В лучшем случае на это понадобится около трех-пяти лет, в результате чего должны остаться порядка 50 фирм. Это управляемое количество серьезных компаний, которые смогут нормально зарабатывать и постепенно повышать планку качества услуг. Но пока ситуация очень сложная, и если начать жесткое внедрение международных стандартов, мы не позволим рынку не то что на ноги встать – даже на колени подняться.
Поскольку Вы уже затронули вопрос профобразования, – расскажите, приходится ли EY сталкиваться с дефицитом квалифицированных кадров в Украине?
Дефицит квалифицированных специалистов существует. Поэтому в процессе подбора молодых кадров мы оцениваем не столько знания, сколько потенциал для развития. Конечно, у нас есть профессиональные тесты, но также важны логическое мышление, коммуникабельность, мотивация человека. Дело в том, что уровень знаний, с которым приходят украинские выпускники, не совсем соответствует нашим требованиям. В связи с этим в EY система внутреннего обучения сформирована таким образом, чтобы в течение года-двух привести навыки молодого персонала в соответствие с высокими требованиями, которые предъявляет фирма. К тому же мы продуктивно сотрудничаем с профильными вузами и отбираем талантливых кандидатов еще со студенческой скамьи.
EY нередко включают в рейтинги лучших работодателей, лучших мест для работы, а в 2008 году журнал Business Week's назвал ее «Лучшим местом, где стоит начать карьеру». Чем же компания столь привлекательна для соискателей?
Мы прилагаем много усилий для построения сильного бренда работодателя. Приятно отметить, что недавно EY вошла в десятку лучших работодателей Украины по мнению студентов – по данным престижного глобального исследования Universum в 2014 году. Среди компаний, оказывающих профессиональные услуги, EY – на первом месте в данном рейтинге.
Одним из факторов привлекательности для соискателя является наш подход к оплате труда. В EY компенсация выше, чем у конкурентов, причем даже в нестабильное время компания сохранила привязку к корзине валют. Также мы предлагаем значительно больший элемент бонуса для сотрудников и широкие возможности для карьерного роста, приобретения международного опыта. Кроме того, компания постоянно работает над улучшением условий труда и заботится о поддержании баланса «работа – личная жизнь» сотрудников, реализуя массу программ в этом направлении.
Насколько сложно попасть к Вам в компанию?
Подозреваю, что достаточно сложно, особенно, когда на рынке труда огромная конкуренция, и конкурс исчисляется не одним десятком кандидатов на место. Но это позволяет нам выбирать лучших из лучших и собирать «сливки» аудиторского сообщества.
Сколько человек вы нанимаете ежегодно?
Бизнес-процессы в компании построены таким образом, что каждый год обновляется 25 % состава – соответственно, в компанию приходит приблизительно 100 новых специалистов. На то есть две причины. Во-первых, требования к персоналу в EY достаточно жесткие: естественно, часть сотрудников не проходят ежегодную оценку качества работы. Во-вторых, спрос на наши кадры всегда высокий: индустриальные компании, банки часто приглашают наших профессионалов на руководящие должности.
Алексей Анатольевич, Вы были самым молодым управляющим партнером за всю историю компании EY. Когда принимали решение о Вашем назначении, что принципиально отличало Вас от других, более зрелых претендентов на эту должность? С какими сложностями в управлении компанией Вы столкнулись на начальном этапе, как их преодолели?
Когда я пришел в компанию, сложность заключалась не только в том, что я был молодым руководителем, но и в том, что EY была достаточно консервативной структурой. К тому же по форме управления мы – партнерство, где каждый из 15 партнеров является соучредителем бизнеса и участвует в принятии решений. Соответственно, мне нужно было проявить умение убеждать и отстаивать свою позицию. В силу характера и возраста у меня был амбициозный взгляд на мир и много смелых идей по продвижению компании на рынке. Управляющим партнером я стал в 2005 году, во времена агрессивного роста, когда курс компании был направлен на увеличение темпа завоевания рынка, привлечение качественного персонала. Сейчас ситуация изменилась, и главная наша задача – удержать позиции, оптимизировать бизнес. На данный момент я активно развиваю программу мобильности сотрудников, то есть перевода на работу в офисы компании в других странах. Порядка 15 % нашего персонала, в том числе партнеров, либо уже уехали, либо планируют уезжать по разным программам перевода в ближайшие 6–12 месяцев. Надеюсь, что когда ситуация стабилизируется, многие сотрудники смогут вернуться в украинский офис с хорошим международным опытом.
Вы были инициатором внедрения КСО-программ в украинском офисе EY. Каким образом возникла идея? Это была дань моде, решение, навязанное сверху или непосредственно Ваше желание? Насколько успешно эта стратегия реализована сейчас и насколько Вы вовлечены во все это?
Достижения EY в сфере КСО – это заслуга всего персонала, а не только моя. Наша компания уникальна тем, что уровень вовлеченности сотрудников составляет 83 % (согласно внутреннему исследованию), и это при том, что коллектив достаточно большой – около 500 человек. Коллеги по собственному желанию начали заниматься волонтерскими и благотворительными проектами, которые постепенно приобрели более структурированную форму. В определенный момент сотрудники выступили с инициативой создать комитет по КСО, которую поддержали партнеры. При этом я не возглавил комитет, а стал одним из его членов. В этом принципиальная позиция – чтобы не было принуждения, и каждый сотрудник мог свободно высказаться за или против определенных решений комитета.
КСО для нас – это однозначно не дань моде. На момент запуска проектов корпоративной ответственности в Украине мы были пионерами не только на рынке, но и в сети EY. Украинский офис одним из первых присоединился к Глобальному Договору ООН: на нас равнялись коллеги, к нам приезжали за опытом. Приятно отметить, что сейчас КСО-движение поддерживают и многие другие компании.
Отражается ли каким-то образом «ответственный» менеджмент на показателях бизнеса? Сколько компания тратит на программы и может ли КСО быть финансово выгодной?
Вопросы корпоративной ответственности для компании EY − это неотъемлемая часть стратегии развития бизнеса. Основными областями КСО мы считаем активное содействие развитию общества, повышение доступности образования, помощь в развитии предпринимательства, а также экологическую устойчивость.
Безусловно, КСО способствует укреплению бренда работодателя и позитивно сказывается на бизнесе. Ведь состояние социальной среды в принципе оказывает значительное влияние на деятельность компании и ее клиентов. Мы тратим не так уж много средств, наша основная инвестиция – время. Наверное, было бы неправильно считать денежный эквивалент наших социальных инвестиций. Скорее, мы ориентируемся на soft-факторы, на позитивные изменения в разных сферах общественной жизни. К тому же активная социальная позиция компании привлекает людей с соответствующими ценностями и высоким уровнем ответственности.
Приходится ли урезать финансирование программ в связи с нестабильной ситуацией в стране?
Как и любому бизнесу в сложные времена, нам приходится затягивать пояса, тем не менее, мы планируем сохранить все ключевые КСО-инициативы. С финансовой точки зрения наше вовлечение в проекты снизится пропорционально уменьшению объема бизнеса.
В завершение все-таки поинтересуюсь: добившись успеха, построив блестящую карьеру, удалось ли Вам не растерять своих увлечений? Находится ли время и желание на интересные занятия, помимо работы?
Время найти можно, вопрос в том, есть ли желание и вдохновение. На фоне кризиса и трагических событий в стране за последние полгода-год новых увлечений точно не прибавилось. Когда-то я начинал заниматься парусным спортом, но пока отложил это занятие. У меня растут две прекрасные дочки (старшей уже 16 лет), и я стараюсь больше свободного времени посвящать им. Общение с детьми приносит мне настоящую радость.
Искусством, музыкой интересуетесь? Какую литературу читаете?
Мы с семьей с удовольствием ходим в театр, любим мюзиклы. Жена и дочки живут в Лондоне, что открывает широкие возможности для культурного досуга. Не могу сказать, что слежу за всеми трендами, но уровень театрального мастерства в Великобритании поразительный. Литературу предпочитаю, как правило, связанную с бизнесом или экономикой; иногда меня увлекает чтение трудов восточных философов, но было бы громко сказать, что это хобби.
Сейчас дочери живут и учатся в Великобритании. Как настраиваете их на будущее: в Украину вернуться или за границей остаться?
Мне посчастливилось побывать во многих странах, в некоторых я длительное время жил и работал. В итоге я понял, что ограничивать себя рамками одной страны не стоит. Сейчас мои дочки знают пять иностранных языков, и комфортно чувствуют себя в разной культурной среде. Думаю, что они будут там, где им интересно, где будут происходить позитивные события, а где именно – сейчас сложно сказать. Я готовлю их быть гражданами мира и желаю этого всем остальным. Хотя у меня и у моих детей всегда будет ощущение связи с Родиной, которой для нас является Украина.
Как часто удается выкроить время для семейных путешествий? Какие страны предпочитаете?
Путешествиями нашу семью не испугаешь – мы любим посещать новые места. Начинали с поездок по Украине, а сейчас открываем для себя новые интересные страны, которые кардинально отличаются от нашей. Например, мы уже побывали в Индии, Южной Корее, Австралии, а также планируем съездить в Японию.
Алексей Кредисов
Управляющий партнер компании EY (ранее Ernst & Young) в Украине, сопредседатель Центра по исследованию
развивающихся рынков EY Global.
Main
