№3(2012)

Впродовж багатьох років людський чинник розглядався в бізнесі як допоміжний і другорядний. Це було зумовлене концентрацією уваги керівників підприємств виключно на нарощуванні обсягів виробництва товарів і послуг, а також збуті готової продукції.
У сучасних умовах ринкового господарювання високо­кваліфікований персонал став запорукою успішної діяльності будь-якої компанії, головним стратегічним ресурсом у конкурентній боротьбі. Адже не є секретом той факт, що жоден бізнес-процес не відбувається без участі в ньому людей (з позиції роботодавця – працівників, персоналу). Саме завдяки своїм знанням, здібностям, досвіду, творчому потенціалу люди приводять в дію всі інші ресурси організації, сприяють досягненню поточних і стратегічних цілей підприємства (зокрема, отримання прибутку), забезпечують його конкурентоспроможність і постійний розвиток.

Специфіка такого виробничого ресурсу, як персонал, полягає в тому, що, на відміну від інших елементів трудового процесу, він виступає як суб’єктом, так і об’єктом управління. Серед об’єктів він є найскладнішим, оскільки має здатність розмірковувати, аналізувати, приймати рішення та діяти від власного імені. Тому особливого значення набуває питання активізації, управління та організації персоналу для досягнення загального успіху компанії.
Системне керування людським потенціалом є цілеспрямованою діяльністю лінійних і функціональних керівників усіх рівнів. Але головне місце у даному процесі належить відповідним підрозділам – службам управління персоналом. У сучасних умовах вони є багатопрофільними, вирішуючи набагато більше питань, ніж колишні відділи кадрів, перетворюючись із допоміжної, обслуговуючої ланки на один із провідних напрямків діяльності підприємства. Стратегічною метою зазначених служб є збільшення вартості компанії за рахунок грамотного управління її головним ресурсом – людьми. Тому фахівцям по роботі з персоналом необхідно розуміти бізнес-специфіку підприємства в цілому, розділяти його місію і стратегічні цілі та на їх підставі визначати пріоритети своєї діяльності, уміти прораховувати очікувану ефективність прийнятих рішень. Також треба бути обізнаними у питаннях розробки і реалізації програм кадрової політики та стратегії роботи з працівниками. Витрати, пов’язані з персоналом, розглядаються тепер не як сумнівні та безперспективні, а як інвестиції в людський капітал – джерело прибутку організації.

Залежно від масштабів діяльності, системи менеджменту компанії, служби персоналу можуть бути представлені департаментом, відділом або навіть єдиним спеціалістом. У великих організаціях створюються, як правило, департаменти з розгалуженою структурою. До їх складу входять управління, відділи або сектори, фахівці яких відповідають за певні напрямки роботи з персоналом (підбір, навчання, атестація, кадровий облік тощо). У середніх компаніях (до 300 співробітників) існує єдиний кадровий відділ, куди входять фахівці різної кваліфікації. На малих підприємствах (до 100 працівників) до штатного розпису зазвичай вводиться посада єдиного менеджера з персоналу (HR Generalist), який є кваліфікованим фахівцем з усіх процедур роботи з персоналом.
Історично так склалося, що визнання людського ресурсу одним із найголовніших елементів виробничого процесу було запозичене з-за кордону.
На відміну від підприємств пострадянського простору, компанії потужних економічно розвинутих країн світу раніше почали створювати у своїй структурі підрозділи, які займалися управлінням персоналом. Тому в становленні системи управління людськими ресурсами важливим завданням є сприйняття зарубіжного досвіду та його адаптація до умов ринкового господарювання в Україні.
Так, більшість компаній США ще в 70-ті роки минулого століття перейменували кадрові підрозділи у відділи (служби) людських ресурсів і ввели нову термінологію до відповідної документації. Змінилися і функції «кадровиків». Як і раніше, вони відповідають за трудові відносини та облік особового складу, але ці завдання вже не є пріоритетними. У США фахові служби представлені досить великими підрозділами, і їх керівники, як правило, виступають другими особами компанії – віце-президенти з кадрових питань. В американських корпораціях склалося середнє співвідношення між чисельністю служби управління людськими ресурсами та загальною кількістю зайнятих працівників 1:100. Основний зміст діяльності цих служб полягає в забезпеченні виробництва висококваліфікованою робочою силою (планування, відбір і найм, вивільнення, аналіз плинності), сприянні розвитку персоналу (профорієнтація і перепідготовка, атестація та оцінювання рівня кваліфікації, забезпечення службового просування), удосконаленні організації, стимулюванні праці, дотриманні техніки безпеки, здійсненні соціальних виплат. Служби з управління трудовими ресурсами беруть участь у переговорах із профспілками при укладанні колективних договорів, розгляді скарг і претензій, контролі за дисципліною тощо. Дослідження свідчать, що у 2000-х роках розподіл фонду робочого часу між основними функціями служб управління людськими ресурсами США складав (у %):
трудові відносини – 13;
облік та діловодство – 12;
програми управління персоналом – 27;
заробітна плата – 15;
навчання персоналу – 13;
умови праці та боротьба з травматизмом – 10;
програми рівних умов зайнятості – 5;
забезпечення конфіденційності та секретності – 5.
Управлінські традиції в країнах Західної Європи формувалися значною мірою під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський підхід до роботи з людськими ресурсами має певні особливості, обумовлені специфічними економічними реаліями, передусім переходом від «диктату продавця» до «диктату споживача», усуненням міждержавних перепон для руху товарів і грошей, проникненням на ринки експорту зі США, Японії, Китаю. На відміну від американської практики управління, яка зосереджується на спеціалізованих кадрових службах (лінійні менеджери зобов’язані суворо дотримуватися їх рекомендацій), європейці покладають відповідальність за людську складову виробництва не тільки на департаменти управління
персоналом, а й на лінійних і функціональних менеджерів усіх рівнів. Чисельність співробітників кадрових служб складає в середньому 1:130/1:150 загальної кількості працівників.
Не дивлячись на наявність спільних рис у функціонуванні відділів роботи з персоналом,
у кожній країні спостерігаються свої особливості. Наприклад,
у Німеччині характерні:
1) широке застосування послуг посередницьких та зовнішніх консультаційних організацій, які тісно співпрацюють з підрозділами служб управління трудовими ресурсами;
2) делегування відповідальності та повноважень у виконанні профільних функцій;
3) інтернаціоналізація управлінської діяльності, яка виражається у залученні посередницьких організацій, розвитку міжнародних контактів, центрів підготовки персоналу, інформаційних служб, формування інтернаціональної управлінської школи.
Специфіка бізнесу в Японії полягає в більш централізованому керуванні різними підрозділами компаній, ніж в американських чи європейських корпораціях. Внаслідок цього виробничі відділення японських підприємств виявляються менш самостійними при вирішенні поточних питань. Але при цьому зазначена система управління побудована на засадах погодженості та координації дій усіх ієрархічних ланок, розробленні та прийнятті рішень після детального їх обговорення і схвалення виконавчою службою. Так, діяльність підрозділу з управління персоналом передбачає взаємодію працівників, посадовців середнього рівня і керівників компаній при розгляді певних проектів; дотримання принципу одностайності в прийнятті рішень; відсутність чітких посадових інструкцій (вважається, що співробітники зобов’язані вміти виконувати будь-які функції в межах своєї компетенції).
Головними принципами японської моделі менеджменту персоналу є активізація колективу, індивідуальний успіх, що спирається на спільні зусилля. Також простежується тенденція до посилення ролі людського чинника як запоруки ефективності виробництва й управління. Серед суттєвих особливостей кадрової політики країни можна назвати довічний найм працівників; підвищення заробітної плати за вислугою років; участь персоналу в профспілках, що діють у межах фірми (а не галузі, як у США чи в Європі). Саме тому діяльність служб управління персоналом японських компаній не відзначається різноманітністю підходів, застосуванням різних інноваційних методів роботи з персоналом. Більшість HR-процедур (підбір, адаптація, мотивація, оцінювання, навчання та розвиток) чітко регламентовані та проводяться за традиційним сценарієм. Виходячи з цього, можна зробити висновок про відсутність особливого статусу кадрової служби. Як правило, вона лише забезбечує виконавчу функцію щодо реалізації прий­нятої вищим керівництвом лінії поведінки з працівниками.

Загалом, в управлінні персоналом методи, які успішно зарекомендували себе в одній національній системі, можуть виявитися неефективними для іншої, оскільки в роботі з людьми велике значення мають традиції, особливості духов­ного та соціально-економічного середовища тощо. Наприклад, деякі корпорації США спробували запровадити у себе гуртки якості на взірець тих, що функціонують в Японії. Однак нововведення зазнало краху, оскільки американські працівники вважали неприйнятним для себе витрачати сили на подібні заходи після закінчення робочого дня. На їх підтримку виступили і профспілки. Традиція розпочинати день з виконання гімну корпорації, як це відбувається в багатьох японських компаніях, навряд чи буде нормально сприйнята європейцями. Не менш аномальним вважатиметься і той факт, що деінде на Заході малодосвідчені працівники платять із власної кишені більш кваліфікованим колегам за навчання.
Українські роботодавці можуть багато чого запозичити з досвіду зарубіжних компаній у формуванні корпоративної культури, використанні сучасних мотиваційно-психологічних важелів впливу на людей, закріпленні системи цінностей, які усвідомлюють і поділяють усі працівники і які визначають еталони їх щоденної поведінки. Все це впливатиме на створення привабливого іміджу компанії в бізнес-середовищі та є важливою складовою її конкурентоспроможності.