№5(2012)

У продовження нашої теми щодо розробки системи контролю якості на аудиторській Фірмі, сьогодні ми розкриємо наступний елемент системи контролю якості – «Людські ресурси».
В економічній літературі використовуються різні визначення поняття «людські ресурси». Узагальнюючи ці визначення, можна сказати, що людські ресурси – це певна кількість працівників, які мають відповідні професійні навички і знання і можуть ефективно їх використовувати у трудовому процесі.
Вміло підібраний трудовий колектив – одне з головних завдань будь-якої компанії. Це повинна бути команда однодумців і партнерів, здатних усвідомлювати, розуміти і реалізовувати задуми керівництва. Тільки вона є запорукою успіху підприємницької діяльності і процвітання компанії та надання якісних послуг.
Згідно з п. 29 МСКЯ 11, Фірма повинна встановити такі політику і процедури, які б надали їй повну впевненість у тому, що вона має достатньо персоналу, здібності, компетентність та відданість етичним принципам якого дають змогу надавати аудиторські послуги згідно з Професійними стандартами, законодавчими і нормативними вимогами, та можливість надавати висновки (звіти), які відповідають умовам завдання.

На виконання цих вимог Фірма повинна:

• розробити, затвердити та ввести в дію Внутрішньофірмовий стандарт, який регламентує політику та процедури Фірми щодо людських ресурсів;
• ознайомити всіх працівників аудиторської фірми з Внутрішньофірмовим стандартом, який регламентує політику та процедури аудиторської фірми відносно трудових ресурсів;
• визначити та спланувати потреби Фірми у персоналі всіх рівнів відповідно до поточних та майбутніх замовлень на визначений період, а також з урахуванням розвитку Фірми;
• постійно інформувати осіб, які займаються найманням персоналу, про кадрові потреби, цілях прийому та їх відповідальність за прийняття рішень щодо прийому на роботу;
• періодично проводити аналіз ефективності прийому з метою виконання та вдосконалення розроблених політики та процедур щодо прийому на роботу.

У ПКЯ 12 визначено основні питання, які відносяться до елементу системи контролю якості – Людські ресурси, на основі яких можна сформувати наступні розділи Внутрішньофірмового стандарту, який буде регламентувати політику та процедури Фірми стосовно людських ресурсів.

Якщо до питань розробки Внутрішньофірмового стандарту «Людські ресурси» підійти серйозно та відповідально, а не формально, Фірма зможе закласти тверду основу для відбору персоналу, який буде відрізнятися порядністю, чесністю та відповідною кваліфікацією.
Розглянемо детальніше кожний із розділів Внутрішньофірмового стандарту.

1 Процес наймання на Фірмі має включати процедури, які допоможуть відібрати осіб, що відзначаються чесністю, порядністю та здатні до підвищення знань і компетентності до рівня, потрібного Фірмі.
Процедури з наймання персоналу можуть передбачати наступні заходи:
планування потреб Фірми у персоналі всіх рівнів та встановлення цілей найму щодо чисельності працівників відповідно до кількості клієнтів на поточний момент та з урахуванням очікуваного зростання Фірми і вікової динаміки персоналу;
досягнення цілей наймання через визначення:
– джерел потенційних працівників;
– способів встановлення контакту з потенційними працівниками;
– способів визначення потенційних працівників;
– способів зацікавлення працівників та інформування їх про Фірму;
– способів оцінки та відбору потенційних працівників з метою пропозиції працевлаштування;
інформування осіб, які займаються найманням, про кадрові потреби, цілі наймання та підвищення їх відповідальності за прийняття рішень із наймання;
спостереження за ефективністю процедур наймання з метою визначення дотримання політики і процедур наймання кваліфікованого персоналу;
інформування кандидатів та новий персонал про політику й процедури Фірми щодо питань наймання.

2 Оцінка роботи персоналу повинна включати в себе сукупність заходів та способів щодо визначення, чи відповідає об’єм та якість праці вимогам Фірми.
Так, наприклад, для організації ефективної системи оцінки результативності роботи працівників Фірмі необхідно:
встановити стандарти результативності роботи для кожного робочого місця і критерії її оцінки;
виробити політику проведення оцінок результативності роботи (коли, як часто і кому проводити оцінку);
зобов’язати визначених осіб здійснювати оцінку результативності роботи;
зобов’язати осіб, які проводять оцінку, збирати дані про результативність роботи;
обговорити оцінку з працівником;
прийняти рішення і документувати оцінку.
Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці припускають:
– опис функцій;
– визначення вимог;
– оцінку за факторами (конкретного виконавця);
– розрахунок загальної оцінки;
– зіставлення зі стандартом;
– оцінку рівня співробітника;
– доведення результатів оцінки до підлеглого.

Методами оцінки роботи персоналу можуть бути наступні:
– анкетування;
– опитування;
– обговорення;
– тестування;
– інтерв’ю.

Фірма самостійно розробляє документи, які допоможуть здійснити неупереджену оцінку якостей та потенціалу конкретного працівника. Це може бути оціночна анкета (Додаток №1), атестаційна форма (Додаток №2), тести та інше. За результатами проведеної оцінки роботи персоналу можна складати атестаційний лист (Додаток №3).
Розмір Фірми та обставини, в яких вона діє, впливають на структуру процесу оцінки роботи персоналу. Наприклад, невеликі фірми можуть застосовувати менш формалізовані методи оцінювання роботи свого персоналу.

3 Для забезпечення ефективності процедур наймання Фірма зобов’язана встановити кваліфікаційні вимоги до персоналу, зокрема:
визначити якості, якими мають володіти кандидати (наприклад, інтелект, порядність, чесність, мотивація та здібності до професії);
визначити професійні досягнення і досвід, бажані для початкового рівня та для досвідченого персоналу (наприклад, освіта, особисті досягнення, досвід роботи, особисті інтереси);
розробити рекомендації для наймання в таких випадках:
– наймання родичів працівників або родичів клієнтів;
– повторне наймання осіб, що працювали на фірмі раніше;
– наймання співробітників клієнтів;
одержати біографії та документи на підтвердження кваліфікації кандидатів у відповідній формі (наприклад, резюме, заяви про прийом на роботу, співбесіди, документи про освіту, особисті рекомендації, рекомендації від попередніх роботодавців);
оцінити кваліфікацію нових працівників, включаючи прийнятих незвичайним шляхом (наприклад, через злиття або придбання фірм), щоб визначити, чи відповідають вони вимогам Фірми.

4 Політика та процедури Фірми щодо людських ресурсів мають передбачати різні методи підвищення знань і компетентності. До них, наприклад, входять:
професійна підготовка;
безперервна професійна освіта, включаючи підвищення кваліфікації;
досвід роботи;
навчання за рахунок залучення більш досвідченого персоналу, наприклад, інших членів групи із завдання.

Зростання компетентності персоналу Фірми значною мірою залежить від безперервного професійного розвитку, який дає змогу підтримувати свої знання й можливості. Саме тому Фірма в своїй політиці та процедурах робить наголос на необхідності продовження освіти персоналу всіх рівнів та надає потрібні для навчання ресурси та допомогу, що дає змогу персоналу розвивати й підтримувати на належному рівні необхідні знання та компетентність, а в разі потреби використовувати для цього відповідно кваліфіковану зовнішню особу. З цією метою Фірма повинна:
встановити рекомендації та вимоги щодо безперервної професійної освіти та довести їх до відома персоналу;
заохочувати свій персонал до участі в:
– постійних зовнішніх програмах професійного навчання, включаючи курси самостійного навчання;
– діяльності професійних організацій, у тому числі через сплату Фірмою членських внесків;
– роботі професійних комітетів, підготовці публікацій, проведенні наукових семінарів і конференцій, в інших формах професійної діяльності;
проводити моніторинг програм постійного вдосконалення знань аудиторів з метою визначення відповідності їх вимогам Фірми.

З метою забезпечення постійно високого рівня компетентності персоналу Фірма також зобов’язана:
надавати персоналу інформацію про поточні зміни в професійних стандартах шляхом забезпечення спеціальною літературою та матеріалами, які становлять загальний інтерес;
доводити до відома персоналу інформацію та законодавчі вимоги з конкретних питань, наприклад, податкового законодавства, бухгалтерського обліку та аудиту;
організовувати власні внутрішньофірмові навчальні семінари та розробляти для них методичні матеріали, здійснювати підбір і підготовку викладачів.

5 Процедури щодо кар’єрного зросту та посадових підвищень можуть передбачати наступне:
розробку посадових інструкцій з описом обов’язків на кожному рівні та очікуваних ділових якостей і кваліфікації;
визначення критеріїв, які братимуть до уваги під час оцінювання особистих ділових якостей, і очікуваного професійного рівня (наприклад, рівня професійних знань, аналітичні здібності та здатність мислити незалежно, комунікабельність, лідерські якості та викладацькі здібності, стосунки з клієнтами і професійна поведінка);
оцінювання роботи персоналу і повідомлення його про успіхи, а саме:
– збирання й оцінювання інформації про виконання персоналом своїх обов’язків;
– періодичного інформування персоналу про його успіхи та професійні можливості;
– оцінювання результатів з акцентом на якості виконуваної роботи;
призначення осіб, відповідальних за прийняття рішень про посадові підвищення.

Не зайвим буде також встановлення умов, за яких можливе переведення працівника на більш високу посаду, наприклад, якщо працівник:
проявляє ініціативу у розширенні своєї бази знань та бази знань інших співробітників;
постійно підвищує свою професійну кваліфікацію;
працює на попередній посаді більше 1 року поспіль;
має досвід керування групою виконавців або досвід персональної відповідальності за ділянку надання послуг
(в залежності від посади);
не має зауважень з боку керівника щодо трудової дисципліни та дисципліни виконання.
6 У розробці політики і процедури Фірми щодо системи заохочень та винагород зручно використовувати три основні показники, що описують результативність роботи персоналу:
показники на основі об’єк­тивних даних (наприклад, обсяг або дохід від реалізації, кількість клієнтів, коефіцієнт помилок);
показники на основі суб’єк­тивних даних (дисципліна, клієнтоорієнтованість, зовнішній вигляд);
показник, що відображає реалізацію запланованих заходів, виконання доручень, наданих працівникові з визначеним заздалегідь результатом.
Мотивація персоналу є дуже важливою умовою результативності праці, оскільки основну цінність в бізнесі створюють люди, їх знання, навички і таланти.

7 Оцінка потреб у персоналі проводиться з урахуванням встановленої на Фірмі загальної структури та організації діяльності аудиторської фірми.
Планування потреб у персоналі може бути двох видів:
стратегічне (довгострокове);
тактичне (ситуаційне).

При стратегічному плануванні складається програма з виявлення потенціалу фахівців, які необхідні організації у майбутньому. Розробляється стратегія розвитку людських ресурсів і визначається потреба в цих ресурсах надалі.
При тактичному плануванні аналізуються потреби Фірми в персоналі на конкретний період (місяць, квартал), що залежить від показників плинності кадрів в даний час, виходів на пенсію, декретних відпусток, скорочень тощо.
Потреби Фірми в персоналі можуть бути двох видів: якісна і кількісна. Якісна потреба в персоналі – потреба в чисельності персоналу за категоріями, професіями, спеціальностями і рівнями кваліфікаційних вимог. Кількісна потреба – потреба в персоналі без урахування кваліфікаційних вимог та особливостей організації.
Всю процедуру планування потреб у персоналі можна представити у вигляді чотирьох етапів:
1. Аналіз внутрішніх ресурсів компанії з метою прогнозування задоволення майбутніх потреб. Враховується загальна стратегія компанії, фінансова спроможність, оборот, прибуток і т.д.
2. Аналіз потреб компанії в персоналі на конкретний період (місяць, квартал). Тобто виявляється, скільки, якої кваліфікації, на які посади і коли будуть потрібні співробітники.
3. Аналіз можливості задоволення конкретних потреб компанії в персоналі за рахунок існуючих людських ресурсів. Це залежить від кадрової політики: націлена на утримання співробітників чи ні.
4. Прийняття рішення:
– залучати людські ресурси ззовні;
– перекваліфікувати частково наявних співробітників;
– скоротити кількість персоналу через відсутність потреби.

8 Призначення групи із завдання МСКЯ 1 зобов’язує Фірму покладати відповідальність за кожне завдання на Керівника групи із завдання та впровадження такої політики і процедур, які б вимагали:
доведення імені та ролі Керівника групи із завдання ключовим особам у керівництві клієнта та найвищому керівництву клієнта;
володіння Керівником групи із завдання необхідними знаннями, компетентністю, повноваженнями та часом для виконання своєї ролі;
чіткого визначення відповідальності Керівника групи із завдання та його ознайомлення з нею.

До того ж Фірма повинна:
проводити моніторинг завантаження та наявності керівників груп із завдань, що дає змогу визначити, чи мають ці особи достатньо часу для адекватного виконання своїх завдань;
для кожного завдання добирати відповідний персонал, який має необхідні знання, компетенцію та час, що забезпечило б виконання завдання відповідно до Професійних стандартів та законодавчих і нормативних вимог, а також надало б Фірмі або Керівнику групи із завдання змогу скласти висновок (звіт), що відповідає умовам завдання;
впроваджувати процедури оцінювання знань та компетентності персоналу.

Знання та компетентність персоналу, що розглядаються під час призначення групи із завдання та визначенні необхідного рівня спостереження, включають:
• розуміння та практичний досвід виконання завдань аналогічного характеру та складності, набуті через відповідну підготовку й участь в практичній діяльності;
• розуміння вимог Професійних стандартів, законодавчих і нормативних вимог;
• відповідні технічні знання зі знанням інформаційних технологій;
• знання відповідної галузі, в якій працює клієнт;
• вміння застосовувати професійне судження;
• розуміння політики та процедур контролю якості Фірми.

Призначення групи з завдання в кожному окремому випадку бажано оформлювати відповідним наказом, у якому зазначати: назву Клієнта, вид послуг, масштаб аудиту, склад групи з завдання та Керівника групи (Додаток №3).

9 Документування політики і процедур Фірми щодо людських ресурсів як мінімум має складатися з:
документів, що містять кваліфікаційні вимоги до фахівців під час прийому на роботу;
документів із забезпечення компетентності та професійного розвитку фахівців: вимоги до підвищення кваліфікації спеціалістів, постійного удосконалення професійних знань аудиторів, що перебувають з ним у трудових відносинах, навчання працівників за місцем роботи;
документів із затвердженими вимогами до відповідності кваліфікації співробітників посадам (посадові інструкції);
документів, в яких викладені вимоги до персоналу під час виконання завдань: порядок розподілу функцій працівників під час проведення аудиту; наявність відповідального керівника за контроль якості під час виконання конкретного завдання з аудиту; призначення по кожному завданню відповідальних за перевірку осіб; письмові, організаційно-розпорядчі документи щодо кадрового складу групи з аудиту;
документів, в яких визначено заходи, що застосовуються до працівників у разі невиконання чи невідповідного виконання покладених на них зобов’язань;
документів, в яких зафіксовано підтримку створеної системи інформаційного забезпечення роботи фахівців: щодо визначення сфери, в яких потрібне консультування працівників; формування бібліотеки нормативної та довідкової літератури і забезпечення доступу працівників до неї; створення відповідного підрозділу (відповідальних осіб) чи найм кваліфікованого зовнішнього консультанта; порядку документування роботи з внутрішнього консультування працівників; наявності процедур вирішення розбіжності думок і системи інформаційної безпеки.

І на завершення хочеться зазначити, що Людські ресурси – це один із ключових та найважливіших факторів успішного розвитку компанії. Однак саме по собі володіння цими ресурсами, нехай навіть стратегічними, ще не гарантує конкурентних переваг і не призводить автоматично до бажаних результатів. Для цього потрібна ефективна система управління, яка орієнтована на розвиток соціального потенціалу організації. Тому кожній Фірмі, яка прагне мати добру репутацію, надавати якісні послуги та розширятися, необхідно насамперед налагодити таку систему управління, яка буде ефективно розвивати та зміцнювати кадровий ресурс компанії.