№4(15)(2013)

Ранее мы уже рассматривали тему организации и проведения собеседований, в которой были раскрыты поэтапные шаги данного процесса. Сейчас предлагаю детальнее остановиться на методиках и техниках проведения интервью с кандидатами, т. е. на том, как с помощью правильных вопросов определить соответствие кандидата профилю заявленной вакансии и наоборот – соответствует ли ваша работа ожиданиям кандидата. От построения беседы в ходе интервью напрямую зависит правильность решения о приеме соискателя на работу или отказа, особенно если собеседование является единственным инструментом отбора кандидатов.

В практике управления персоналом выделяют четыре основных техники подбора персонала:

1. Британская – основан на получении информации о биографических данных кандидата, а именно: где и в какой семье родился кандидат, какие в ней существовали традиции и ценности, где проживал и обучался и пр. Проводит собеседование квалификационная комиссия. На основе этих данных и принимается решение о найме.

2. Американская – акцент сделан на наличии у кандидата интеллектуальных и творческих способностей, которые проверяются с помощью психологического тестирования и наблюдения за претендентом в неформальной обстановке (поведение на презентации, корпоративном мероприятии, ленче и пр.).

3. Немецкая – отличается повышенным бюрократизмом. Прежде чем кандидат попадает на личное собеседование, он проходит немалое количество обязательных процедур и собирает большой пакет документов с рекомендациями известных личностей из сферы обучения, политики, науки, техники (ученые, политики, руководители известных компаний и пр.). В процессе отбора принимает участие не один ответственный представитель работодателя, а целая экспертная группа, которая рассматривает предоставленные документы.

4. Китайская – базовой ценностью для работодателей являются знания претендента об истории и культуре страны, ее литературной классике, а также письменная грамотность. Для проверки этого кандидаты пишут соответствующие сочинения. Финальным этапом отбора является сочинение на тему будущей работы. При положительном результате перечисленных отборочных этапов кандидат приглашается на личное собеседование.

Наряду с использованием различных тестов, опросников и анализом рекомендаций интервью с претендентом является наиболее важным инструментом. Для того чтобы оно не превратилось в обычную беседу о жизни, проблемах, погоде и т. д., необходимо спланировать структуру интервью и продумать, с помощью каких вопросов вам удастся оценить, соответствует ли кандидат профилю вакансии. Сейчас в свободном доступе находится множество статей о том, как нужно вести себя на собеседовании, как правильно отвечать на вопросы, чтобы ответы соответствовали наиболее желаемым для рекрутеров. Поэтому кандидаты часто приходят на интервью подготовленными, имея заранее заученные ответы. Рекрутеры, в свою очередь, разрабатывают новые подходы к структуре и ведению собеседования, не давая кандидатам возможность использовать заготовленные ответы на стандартные вопросы.

Формат интервью может быть:

-структурированным. Ведется строго по составленному заранее плану. В ходе беседы обсуждаются предварительно подготовленные вопросы и касаются они, как правило, только профессиональных компетенций. В то же время личностные характеристики и мотиваторы кандидата остаются практически без внимания;

- неструктурированным. Ведется в форме свободной беседы, заранее отмечаются только основные темы разговора. Опасностью такого формата является то, что непринужденный тон и характер интервью могут увести разговор далеко от его основной темы. Рекрутеру в данном случае необходимо уметь корректно останавливать собеседника и возвращать разговор в конструктивное русло;

- комбинированным. Наиболее оптимальный формат, в рамках которого, следуя составленному плану, оцениваются профессиональные качества кандидата, его навыки, а в свободной беседе выясняются ценности, приоритеты и мотивы.

Далее рассмотрим наиболее распространенные методы проведения интервью с кандидатами.

Интервью по компетенциям. Данный метод представляет собой беседу, в ходе которой анализируется поведение кандидата в реальных рабочих ситуациях: как он принимает решения, как выходит из конфликтных ситуаций, умеет ли их сглаживать, способен ли работать в режиме часто меняющихся условий, сжатых сроков, под давлением и т. д. Применению рассматриваемого метода предшествует разработка модели компетенций, т. е. тех характеристик (навыков, умений, личностных качеств, поведенческих характеристик), которые необходимы для выполнения определенной работы. Компетенции обязаны быть измеримы и лаконично сформулированы, должна существовать возможность оценить их по определенной шкале, а не просто сказать «есть» или «нет». Для этого каждую компетенцию необходимо раскрыть и описать. Например, «делегирование» может быть интерпретировано как «умение эффективно распределять ответственность за принятие решений и соответствующие обязанности подходящим для этого подчиненным или коллегам». Для оценки каждой компетенции разрабатываются поведенческие индикаторы – стандарты поведения, которые присущи действиям человека, обладающего определенной компетенцией. Индикаторами выступают: стиль и манера поведения, реакция, действия в той или иной ситуации. Кандидата также просят рассказать о прошлом опыте работы, задавая вопросы и делая акцент именно на тех моментах, которые выступают индикаторами наличия или отсутствия компетенций, степени их развития.

Приведем пример оценки компетенции «клиентоориентированность».

Описание: выявление и умение удовлетворить потребности клиента.

Поведенческие индикаторы:

- умение оперативно отвечать на все требования и запросы клиентов, соблюдая обусловленные сроки;

- знание бизнеса клиента, полное представление о положении дел на рынке, осведомленность о конкурентах;

- умение реалистично оценивать клиентские запросы и предлагать альтернативные варианты, создавая условия для успешной реализации проекта;

- умение аргументировано защищать каждый пункт проектного бюджета, предлагать решения, позволяющие рационально его оптимизировать;

- умение проводить встречи с клиентами и закреплять результаты (заранее составлен и отправлен клиенту список вопросов для обсуждения, перечень присутствующих на встрече лиц, подведен итог встречи, намечены последующие шаги, в течение 24 часов подготовлен отчет о встрече).

Примеры вопросов для оценивания данной компетенции:

А) Опишите ситуацию, когда вам пришлось работать с трудным клиентом, что происходило и был ли получен обоюдно положительный результат.

Б) Есть ли клиенты, с которыми у вас сложились дружеские отношения? Как вы думаете, что этому поспособствовало?

В) Вспомните ситуацию, когда клиент отказался работать с вашей компанией из-за того, что вы лично не смогли найти с ним общий язык.

Г) Опишите ситуацию, когда вы пошли навстречу пожеланиям клиента вопреки принятым в компании правилам. Чем было обосновано ваше решение и каковы были последствия?

И прочие подобные вопросы.

Продолжительность интервью составляет в среднем два часа и зависит от количества рассматриваемых компетенций. Наиболее уместна данная методика для оценки персонала управленческого звена.

Ситуационное, или кейс-интервью. Построено на использовании ситуационных задач. Вы описываете кандидату рабочую ситуацию, которая уже случалась или может произойти у вас в компании/отделе, и предлагаете ее решить или описать модель своего поведения. С помощью этой методики можно оценить не только квалификацию кандидата, но и его потенциал. То есть ответы претендента помогают определить, способен ли он справиться с ситуацией, в которой ранее не бывал, как быстро сможет найти оптимальное решение, будет ли это решение соответствовать принятой в компании модели поведения, какие ему потребуются инструменты и пр. Конечно же, существует риск того, что, оказавшись в реальной ситуации, кандидат поведет себя иначе под влиянием волнения от нового проекта, нового окружения и т. д. Так или иначе, направление и ход его мыслей будут одинаковыми.

Полученная с помощью данной методики информация дает возможность:

- прогнозировать поведение кандидата;

- оценить его сильные качества, а также слабые зоны, требующие развития;

- оценить, умеет ли соискатель анализировать и видеть причину, а не только то, что находится на поверхности ситуации;

- определить его моральные, этические, деловые принципы, которыми руководствуется кандидат, принимая решения, а также наличие лидерских и управленческих задатков.

 Проективное интервью. В данном случае проекция воспринимается как склонность человека переносить свой жизненный опыт, ценности и представления на объяснение и обоснование действий других людей, вымышленных персонажей, ситуации. Вопросы формулируются в форме, которая предполагает оценку не себя лично, а людей вообще или каких-то персонажей. Таким образом, кандидат ведет себя более расслаблено и раскрепощенно в атмосфере легкого и непринужденного общения на отстраненные темы, которые, по его мнению, не относятся к кандидату напрямую. В рамках данной методики, задавая правильные вопросы, рекрутер узнает о: мотивации соискателя (материальная или нематериальная), взаимоотношениях «руководитель – сотрудник», ценностях «честность – лояльность», взаимодействии в коллективе (особенности общения с людьми), поведении в конфликтах, взаимодействии с клиентами. Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, не давая много времени на раздумья. Кандидат может предоставить несколько вариантов, но первое, что он скажет, и будет основным мотивационным, значимым фактором. Вопросы должны предполагать развернутые ответы. Также не стоит задавать их тематическими блоками, например, подряд несколько вопросов для оценки мотивации, их нужно чередовать.

 Преимущества указанной методики состоят в том, что она предполагает наименьшую вероятность социально желаемых ответов (кандидат думает, что говорит не о себе, а о ситуации в общем, поэтому не старается понравиться рекрутеру), дает возможность соотнести ожидания соискателя от работы с реальной деятельностью и проанализировать мотивацию будущего сотрудника.

Ниже приведем примеры проективных вопросов и оцениваемых факторов.

Стрессовое интервью. Пожалуй, наиболее сложная с технической точки зрения методика. Ее суть заключается в том, чтобы создать в ходе интервью максимально напряженную психологически атмосферу и оценить реакцию кандидата, его самообладание, стиль и манеру поведения в нестандартных ситуациях. Сложность для рекрутера состоит в том, что данная методика очень близко граничит с бестактностью и грубостью. В общении с кандидатом очень важно не перейти рамки корректного и уместного. Необходимую атмосферу можно создать разными путями, например:

- у вас постоянно звонит телефон, и вы на повышенном тоне решаете рабочие вопросы или заставляете кандидата долго ждать начала интервью;

- вы постоянно перебиваете претендента новыми вопросами на половине его ответа на предыдущий вопрос;

- на интервью присутствует большое количество представителей работодателя, что само по себе уже дискомфортно для кандидата;

- вы задаете провокационные вопросы, такие как: Почему мы должны нанять именно вас? Чем вы лучше остальных кандидатов? Почему мы должны платить вам именно ту сумму, которая указана в резюме? Какую зарплату вы заслуживаете? Почему? Вы считаете себя достаточно квалифицированным работником, чтобы претендовать на нашу должность? и др.

Использовать эту методику должны только высококлассные специалисты с богатым опытом подбора персонала. Начинающие и неподготовленные рекрутеры могут только нанести вред репутации компании. Данная методика уместна далеко не для всех кандидатов, а только для тех, чья работа является нестандартной и связана с постоянным эмоционально-психологическим напряжением (специалисты по продажам, по работе с клиентами, страховые агенты, операторы call-центров и пр.). По итогам собеседования претенденту нужно обязательно прояснить, что оно проводилось в формате стресс-интервью, обосновать необходимость этой методики, извиниться за некорректные вопросы, тем самым снять накопившееся напряжение и негатив. Риском данной методики является возможность получить сотрудника с очень заниженной самооценкой, который согласен вынести все что угодно, только бы его приняли на работу, или оттолкнуть потенциально интересных кандидатов.

При подборе персонала особое место занимает анализ метапрограмм, т. е. внутренних характеристик, способов мышления человека, на основании которых строится его поведение, делящих информацию на значимую и второстепенную. Данная методика заслуживает отдельного внимания, в рамках данной статьи остановимся только на основных ее характеристиках. Приведем несколько примеров метапрограмм для диагностики кандидатов:

- тип референции (внешняя, внутренняя, смешанный): соотношение собственного и чужого мнения при принятии решений и самооценке человека;

-процесс – результат: на что ориентирован сотрудник: на процедуру выполнения работы или на достижение результата;

- стремление – избегание: ориентация на поиск позитивной оценки вопроса, положительных характеристик и плюсов или ошибок, негатива;

- процедуры – возможности: каким путем привык человек решать задачи: типовой, привычный, повседневный или поиск новых решений для типовых задач;

- одиночка – менеджер – командный игрок: показывает характер взаимодействия человека в командной работе, с кем он отождествляет результат (моя заслуга (я предложил, внедрил) и мы добились успеха (наш результат – это результат работы команды).

Отправной точкой для определения типа интервью является профиль должности. В зависимости от того, какой набор компетенций необходимо оценить, выбирается методика, при этом можно воспользоваться как одним приемом, так и комбинировать элементы разных методик. Главное – провести собеседование так, чтобы определить соответствие кандидата профилю должности.